전사전략
기업에 방향성을 부여하는 방법은 일반적으로 크게 세 가지이다. 첫째. 방향을 표명한다. 경영이념이나 기업의 미션을 명확하게 제시하거나 회사의 미래 모습을 구체적으로 그린다. 둘째. 어떤 사업 분야에 진출할 것인지를 구체적으로 밝힌다. 셋째. 기업 내부에서 키우고자 하는 능력을 분명히 한다. 이를 통해서 기업 전체의 공통 사항을 정의, 공유하여 기업이 제각기 움직이는 조직의 집합이 아닌 일관성을 지닌 하나의 조직임을 만들어 나가야 한다.
1. 경영이념, 비전, 미션
앞서 경영이념이나 비전은 기업의 존재 의의나 수행해야 할 미션을 보편적 형식으로 표현한 기본 가치관이라고 했다. 경영이념은 어떤 자세로 경영에 임할 것인지를 명확히 한 것이고 비전은 기업이 추가하는 장래의 구체적인 모습을 여러 이해관계자에게 표명한 것이다. 이는 전략기획의 전제가 되기 때문에 기업경영에 미치는 영향이 매우 크다. 즉 기업 구성원의 의욕을 북돋는 끔(희망)을 심어주고 기업 구성원에게 행동규범을 부여하며 궁극적으로는 사업 성공의 열쇠가 된다.
기업의 규모가 커지고 사업 분야가 다양해질수록 조직의 힘을 하나로 합치는 명확한 경영 지침이 필요하다. 살펴본 바와 같이 경영이념이나 비전, 미션은 중첩도 되며 헷갈리는 부분도 많다. 그래서 때에 따라선 그 의미를 굳이 구분하지 않고 사용하기도 한다. 중요한 것은 기업의 근본 방침을 명확히 나타내는 것이다. 올바른 경영이념과 비전을 정하고 그것을 철저히 지키려고 노력하는 것은 매우 가치 있는 일이다. 어떤 방법들이 최선이라고 할 수는 없지만 최고경영자가 문제의식을 가지고 몰입하고 실천하는 것이 가장 중요하다. 더불어 시간의 흐름에 따라 경영이념이나 비전을 다시 설정하고 관리해야 한다. 영원한 것은 없고 고수할 필요도 없다.
경영이념
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기업의 경영이념을 유지하면서 조직을 하나로 만드는 방법은 무엇보다도 사업을 성공시키고 조직원들에게 경영이념을 주지시키는 것이다. 즉 행동의 결과물로 명확하게 보여주고 체험할 수 있게 만들어야 한다. 이 속에서 조직에 자신감과 확신을 심어주어 성공의 선순환 구조를 구축하는 것이다. 또한 여러 매체를 활용하는 것이다. 이를 통해서 공신력을 심어주고 접근성을 강화하여 최고경영자의 의지를 계속 대면토록 해야 한다.
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기업의 방향은 전략 전개의 대전제가 되고 경영에 직접적 영향을 미친다. 그래서 경영이념에 대한 추진과 결과를 보면서 필요하다면 재정의해야 한다. 제대로 조직에 전달되고 있는지 확인하고 점검한다.
< 경영계획 구조 예 >
2. 사업영역 결정
사업영역을 고객과 기술, 시장과 제품/서비스 측면과 자사의 고객 제공 기능의 3가지 축으로 그려보면 새로운 시각을 얻을 수 있다. 예를 들어 과거 미국의 철도회사는 사업을 철도로만 정의하고 수송이라는 기능의 축을 정의하지 않아서 이후에 등장하는 트럭이나 비행기 등과의 경쟁에서 뒤처졌다. 시대가 변화하면서 고객의 니즈를 파악하고 사업영역을 확대, 수정해 가는 노력은 지속적이어야 하며 이와 동시에 시너지효과와 범위의 경제를 고려해야 한다. 그리고 실행이 필요한데 쉽지 않다. 특히 융합의 일상이 된 요즘에는 그 경계선을 긋는 것조차 무의미한 경우도 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 여러 요인들을 고려하고 심사숙고하여 사업영역의 범위를 정해야 한다.
3. 핵심역량의 선택과 육성
핵심역량(Core Competence)이란 기업의 방향을 설정하는 중요한 방법 중 하나이다. 이는 기업에서 장기적으로 개발해 나가는 능력, 즉 기업의 능력이라고 할 수 있는데 이를 Capability 또는 Skill이라 한다. 미국의 경영 컨설턴트인 게리 P. 하멜과 경영학의 예언자로 불린 C. K. 프라할라드 교수는 핵심역량을 ‘고객에게 타사가 흉내 낼 수 없는 자사만의 가치를 제공하는 기업의 핵심적인 힘’으로 정의하는데 자원 준거 이론의 근간이 또 이 핵심역량이다.
핵심역량은 기업의 업태, 업종에 따라 다양하고 그 기업의 가치관과 철학에 따라서도 모두 다르며 정답은 없다. 핵심역량은 보통 경쟁우위를 제공할 수 있는 능력, 다른 기업에서 쉽게 모방할 수 없는 능력, 기업의 모든 활동에 널리 적용될 수 있는 것, 그리고 기업의 성장과 발전을 촉진할 수 있는 힘으로 특징지을 수 있는데 이를 바탕으로 각자 자신에게 맞는 핵심역량의 정의를 해야 하는데 크게 기존 다른 회사와 다른 비즈니스모델을 개발하고 관리하는 능력, 새로운 방식의 조직을 운영하는 능력, 세상의 변화에 살아남기 위한 기술력을 손에 쥘 수 있는 관점에서 정의를 해봄 직하다.
4. 전사전략과 리더십
리더는 외롭다. 그 어깨 또한 무겁다. 하지만 그 길을 가기로 했다면 여러 가지 역할을 수행해야 하는데 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.
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자원, 능력, 전략적 지위, 조직의 체질 등을 최대한 활용하여 사업에 성공할 수 있는 비전을 제시한다.
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제시한 비전이 현실적이고 실현 가능하다는 점을 명시한다. (특히 정량화된 숫자와 시점 설정이 중요하다.)
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이 비전이 조직에 스며들고 실현될 수 있도록 모든 노력을 아끼지 않는다.
이렇듯 리더는 역할 수행에 있어서 관리능력뿐만 아니라 그 뒤에 있는 리더십을 발휘해야 한다. 이는 정성/정량의 협치이며 사람으로서의 매력을 나타낼 수 있다. 이를 통해 추진력에 불을 붙이고 앞으로 나아가야 한다. 아무리 훌륭한 리더도 모르는 것이 있을 수 있다. 따라서 혼자 모든 것을 해결하려고 하면 안 된다. 필요하면 도움을 요청하고 사람을 활용하여 기업의 방향에 영향을 끼치지 않도록 해야 한다. 리더는 깃발을 놓치지 않아야 한다. 깃발을 질질 끌거나 한 곳에 계속 방치해 두면 조직은 와해된다. 이를 해결하는 역할 또한 리더의 리더십이다.
리더는 리더십이 있어야 한다고 하는데 관리가 아닌 선도를 위해서는 불확실한 미래를 내다보고 앞서 나아가야 하는 어려운 일이다. 이는 의사결정도 중요하지만 전략을 실행하는 실행력이 가장 큰 몫을 한다. 전략은 시장만 아니라 기업 내에서도 실현할 수 있어야 한다. 전략 변경의 범위나 순서도 조직의 힘에 따라 변할 수 있기 때문이며 전략은 의사결정에 필요하다기보다는 적합한 방향을 부여하고 실천하는, 어쩌면 의사결정보다도 중요하다. 그래야 의사결정을 다시 재수정할 수 있기 때문이다.
< 단계적 표현 방법의 모델 컴포넌트 >
< 연속적 표현 방법의 모델 컴포넌트 >