새로운 AI 기반 소프트웨어 개발: MCP와 바이브 코딩

2025년 07월 17일 로 EdP

최근 너무나도 빠른 AI의 발전은 전통적인 소프트웨어 개발 패러다임을 근본적으로 재편하고 있다. 이는 단순한 자동화를 넘어 개발자의 역활과 역량, 개발팀의 협업 방식, 프로젝트 관리 방식, 그리고 코드 자체가 구상되고 생성, 구현되는 방식에까지 그 막대한 영향을 미치고 있는데 이러한 변화의 중심에는 새로운 AI 기반 소프트웨어 개발인 MCP와 바이브 코딩이라는 두 가지 개념이 있다. 아직은 시기상조라고, 사람을 따라오기에는 멀었다고 말하곤 하지만 그 발전 속도와 어떻게 활용하느냐는 다른 문제인 것이다. 이에 많은 관심을 받고 있는 이 기술은 무엇이고 핵심적인 특징과 더불어 상호 간 어떻게 작용하며 앞으로 소프트웨어 개발의 미래를 이끌어갈지 살펴보고자 한다.

1. MCP: AI를 위한 표준화된 연결 인프라

MCP(Model Context Protocol)는 대규모 언어 모델(LLM)과 같은 AI 시스템이 외부 데이터 소스나 도구(문서, 데이터베이스, API, 파일 시스템 등)와 표준화된 방식으로 연동할 수 있도록 돕는 오픈 프로토콜이다. 이는 2024년 미국의 생성형 인공지능 서비스개발 업체인 앤스로픽(Anthropic)에서 발표한 프로토콜로 OpenAI, Google DeepMind 등과 같은 주요 AI 기업들이 빠르게 채택하면서 AI 에이전트 시대의 개방형 표준으로 자리 잡아가고 있다. 쉽게 이야기해서 MCP는 AI 시스템의 USB-C 포트와 같은 역할로 다양한 데이터 소스와 도구에 AI 모델을 연결하는 표준화된 방법을 제공한다.

✔️ MCP 주요 특징 및 원칙

기술적 구조: JSON-RPC 2.0 기반 메시지 구조를 사용하여 요청과 응답을 표준화하고 MCP 서버(데이터/기능 노출)와 클라이언트(AI 앱/IDE 내장) 구조를 가진다. 이는 상태 기반 연결 관리를 통해 효율적인 통신을 가능하게 해준다.
핵심 철학: MCP의 핵심은 단순한 데이터 교환을 넘어 모든 상호 작용에서 풍부하고 의미 있는 컨텍스트 이해를 유지하는 데 있다. 이에 대한 주요 원칙으로는 컨텍스트 무결성 (정보의 의미론적인 의미 보존), 모듈식 유연성 (AI 시스템 재설계 없이 적응/확장 가능), 보안 및 거버넌스 (제어되고 감사 가능한 AI 상호 작용 메커니즘 의무화) 등이 있다.
주요 기능: 데이터 수집, 변환, 컨텍스트 메타데이터 태그 지정 및 다양한 플랫폼 전반의 AI 상호 운용성을 위한 포괄적인 프레임워크를 정의하여 표준화된 통합을 지원한다. 또한 개발자가 MCP 서버를 통해 데이터를 노출하거나 AI 애플리케이션을 개발하도록 개발자 역량 강화를 지원하고 다중 도구 에이전트 워크플로우 및 자연어 데이터 액세스 (예를 들어 AI2SQL 등)를 가능하게 한다.
채택 및 적용: VS Code, Cursor, Replit 등 여러 통합 개발 환경(IDE) 및 코딩 플랫폼에서 AI 코딩 도우미에게 실시간 프로젝트 컨텍스트를 제공하기 위해 MCP를 채택했다. 또한 프로젝트 관리, 헬스케어, 전자상거래 등 다양한 산업 분야에서 정보 silo 문제를 해결하고 컨텍스트 기반 AI 시스템을 구축하는 데 활용되고 있다.
보안 고려 사항: MCP는 견고한 설계에도 불구하고 프롬프트 주입, 도구 권한 및 데이터 유출, 유사 도구와 같은 보안 문제가 제기될 수 있는데 이는 개방성과 동적 생태계의 복잡성으로 인해 발생하기 때문에 지속적인 경계와 강력한 보안 감사가 필수적이다.

MCP Architecture

※ “What Is the Model Context Protocol (MCP) and How It Works”, descope.com, April 7, 2025

2. Vibe Coding: AI와 함께하는 대화형 소프트웨어 개발

바이브 코딩은 2025년 초 컴퓨터과학자인 안드레아 카르파티(Andrej Karpathy)가 대중화한 AI 지원 소프트웨어 개발 방식으로 개발자가 직접 코드를 작성하기보다 LLM에 자연어로 의도를 전달하고, AI가 코드를 생성하는 혁신적인 프로그래밍 방식을 의미한다. 이는 인간 개발자와 코딩에 특화된 LLM이 마치 애자일의 페어 프로그래머처럼 동적인 대화형 루프 내에서 협력하는 것이 주된 특징인데 이와 유사한 노코드(No-code)는 GUI를 통해 프로그래밍 지식이 없더라도 개발을 가능하게 하는 방식으로 코딩없이도 비전문가가 직접 웹, 앱서비스 등을 구축할 수 있는, AI와는 직접적인 관련이 없다는 것이 다른 점이다.

✔️ 바이브 코딩의 주요 특징 및 철학

“무엇(What)”과 “어떻게(How)”의 분리: 개발자는 ‘무엇을’ 원하는지 설명하고 ‘어떻게’ 구현할지는 AI가 담당한다. Karpathy는 이를 “코드가 존재한다는 사실을 잊고, 분위기에 완전히 몰입하며, 기하급수적인 발전을 수용한다”고 말한다.
바이브(느낌) 중심: “깔끔하게”, “사용자 친화적으로”, “부드럽게”와 같은 추상적 표현을 AI가 이해하고 코드로 변환할 수 있는데, 한 번의 명령이 아닌 대화를 통한 점진적 개선을 추구하고 있다.
개발자 역할 변화: 전통적인 프로그래머는 모든 코드를 수동으로 작성하는 대신, AI를 안내하고, 생성된 출력을 테스트하며, 개선을 위한 목표화된 피드백을 제공하는 역할로 전환된다. 개발자가 모두 사라지는 것이 아닌 역할이 변경되고 거기서 또다른 역할을 찾아 수행할 수 있으며 전문화된 고급개발자들은 오히려 더 필요해질 수 있다.
장점:
- 낮은 진입 장벽: 비기술적 배경을 가진 사람들도 소프트웨어 개발을 쉽게 할 수 있다.
- 빠른 프로토타이핑: 애플리케이션 초기 버전을 단기간에 빠르게 생성하여 아이디어를 신속하게 테스트하고 피드백을 지속적으로 얻을 수 있다.
- 효율성: 반복적이고 지루한 프로그래밍 작업을 AI가 자동화하여 개발자가 고부가가치 활동에 집중할 수 있도록 한다.
- 혁신 및 실험: 기술적 세부 사항에 대한 인지 부하를 줄여 더 큰 실험 정신을 촉진하고, 새로운 아이디어를 보다 쉽게 시도하고 테스트할 수 있다.
- 학습 도구: AI가 생성한 코드를 관찰하고 수정하며 새로운 언어와 기술을 빠르게 학습하는 효과적인 방법으로 활용될 수 있다.
단점:
- 코드 품질 문제: AI가 생성한 코드는 비효율적이거나 이해하기 어렵고, 향후 유지보수가 어려울 수 있다.
- 보안 위험: AI 도구가 중요한 보안 조치를 간과할 수 있어 애플리케이션이 취약해질 수 있다. 생성코드를 그대로 사용함에 위험성이 존재한다.
- AI에 대한 과도한 의존: 기본적인 코딩 기술 개발을 저해하고, 심층적인 이해 없이 코드 작동 방식을 수용할 경우 문제 해결에 어려움을 겪을 수 있다.
- 제한된 사용자 정의: 특정하거나 복잡한 요구 사항에는 어려움을 겪을 수 있으며, 상당한 수동 개입이 필요할 수 있다.
- 오류 발생 가능성: 비전문가도 기능적인 소프트웨어를 생성할 수 있지만, 결과는 종종 제한적이고 오류가 발생하기 쉽다.

Vibe coding

※ “What Is Vibe Coding And Can It Replace Traditional Coding?”, northcoders.com, 2025

3. MCP와 바이브 코딩의 시너지: 컨텍스트 기반 개발의 가속화

이처럼 겉보기에는 MCP와 바이브 코딩은 별개의 영역처럼 보이지만 한 발짝 뒤로 물러나 보면 매우 상호 보완적이며 강력한 시너지를 창출할 수 있다. 바이브 코딩이 LLM의 생성 능력을 활용하여 빠르고 즉흥적인 코드 생성을 가능하게 한다면, MCP는 AI가 실제 업무 환경의 복잡한 시스템과 데이터에 접근할 수 있게 하는 표준화된 연결 방식을 제공하기 때문이다. 바이브 코딩으로 생성된 코드의 궁극적인 품질과 유용성은 LLM에 제공되는 컨텍스트의 풍부함, 정확성 및 포괄성에 달려 있으며, MCP는 바로 이러한 종류의 풍부하고 안전하며 정확한 컨텍스트(맥락, 환경이나 각종 상황 등) 정보를 AI 시스템에 관리, 표준화 및 전달하도록 설계한다.

✔️ 주요 시너지 효과 및 활용 방안

향상된 컨텍스트 바이브 코딩: MCP 서버를 통해 LLM에 대내외 환경, 비즈니스 요구 사항, 기술 제약 및 문제점, 기존 코드 베이스 상태, 아키텍처 결정 등 풍부하고 실시간적이며 구조화된 프로젝트 컨텍스트를 제공한다. 이를 통해 AI는 조직의 Best Practice를 준수하는 고품질의 유지 관리 가능한 코드를 생성할 수 있으며 바이브 코딩의 코드 품질 및 사용자 정의 한계를 직접적으로 해결할 수 있다.
AI 네이티브 도구 및 통합 개발 가속화: 바이브 코딩의 빠른 프로토타이핑 기능을 활용하여 맞춤형 MCP 클라이언트나 특정 시스템과 AI를 연결하는 맞춤형 통합 솔루션을 신속하게 구축하고 반복할 수 있다. 이는 새로운 AI 기반 솔루션의 시장 출시 시간을 단축하고 인프라 개발 자체를 가속화한다.
견고한 AI 에이전트 오케스트레이션 및 자체 확장: MCP의 고급 다중 도구 에이전트 워크플로우 지원과 바이브 코딩의 빠른 반복 기능을 결합, 복잡하고 컨텍스트 인식적인 AI 에이전트를 개발하여 동적으로 확장할 수 있다. AI 에이전트는 필요에 따라 새로운 도구를 즉석에서 ‘바이브 코딩’하고 ‘MCP’를 통해 통합하여 활용함으로써 자율적이고 잠재적으로 자체 개선되는 AI 시스템을 생성할 수 있다.
기술 및 비기술 사용자 연결 (일반인 AI 개발): 바이브 코딩의 접근성(비전문가도 자연어로 개발할 수 있는)과 MCP의 안전하고 거버넌스 된 엔터프라이즈 데이터 및 시스템 노출을 결합하면, 도메인 전문가는 있지만 전통적인 코딩 기술이 없는 개인(일반인 개발자!)도 중요한 기업 데이터를 활용하는 기능적 애플리케이션이나 자동화를 신속하게 생성할 수 있다. 이는 AI기술과 그 혜택을 더 많은 사람들이 누릴 수 있도록 AI 개발을 민주화하고 디지털 전환을 가속한다.
MCP 원칙을 통한 바이브 코딩 한계 완화: MCP의 컨텍스트 무결성, 모듈식 유연성, 보안 및 거버넌스와 같은 핵심 원칙을 바이브 코딩 프로세스에 체계적으로 적용함으로써, 코드 품질, 보안 위험 및 AI에 대한 과도한 의존성과 같은 바이브 코딩의 내재된 단점을 해결할 수 있다. 이것은 바이브 코딩을 잠재적으로 위험한 실험적 접근 방식에서 더 신뢰할 수 있고 감사할 수 있으며 기업에 적합한 방법론으로 끌어올릴 수 있다.

결론적으로, MCP는 바이브 코딩이 우수하고 더 신뢰할 수 있는 결과를 생성하기 위해 소비하는 구조화되고 안전한 컨텍스트를 제공하는 자연스럽고 강력한 조합을 만들 수 있다. 이는 향후 소프트웨어 개발 워크플로우가 전체 소프트웨어 개발 수명 주기(SDLC) 전반에 걸쳐 AI 시스템에 포괄적이고 실시간 컨텍스트를 정의, 관리 및 제공하는 것을 점점 더 우선시할 것임을 의미하며, 컨텍스트를 개발에서 코드 자체보다 우선하는 일반인 개발자를 최우선으로 고려할 수 있다.

4. Beyond Next

MCP와 바이브 코딩의 결합은 소프트웨어 개발의 새로운 패러다임이다. 이 두 기술의 시너지는 단순한 개발 도구를 넘어서, 비즈니스 프로세스 전반의 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)을 가능하게 하며, 이러한 강력한 시너지는 조직이 더욱 정교하고 자율적인 AI 에이전트를 구축하고, 제품 개발 주기를 극적으로 가속화하며, 일반인 개발자를 포함한 더 광범위한 다수의 기여자들이 디지털 솔루션 생성에 의미 있게 참여할 수 있도록 역량을 강화할 수 있다.

✔️ 기업 실무자가 체크해야 할 것

조기 도입의 중요성: 기업은 남들보다 빠르게 경쟁력을 확보하기 위해서는 MCP 기반 워크플로우와 바이브 코딩 환경을 조기에 도입해야 할 필요가 있다. 이를 통해 초기에는 통제된 작은 파일럿 프로젝트로 시작하여 학습 및 개선을 도모하면서 점차 그 범위를 넓혀가며 업무에 실제 적용해 본다. 이 모든 것은 강력한 경영진의 의지와 실행력에 달려있다.
내부 시스템 표준화 및 MCP 인프라 투자: 기존 시스템의 MCP 연동을 위한 표준화 작업을 수행하고, 잘 정의되고 접근 가능하며 안전하게 관리되는 컨텍스트 데이터를 위해 강력한 MCP 서버 구축, 데이터 거버넌스 정책 수립, 효율적인 데이터 파이프라인 개발에 투자해야 한다. 이를 위해서는 기존 레거시 시스템에 대한 전반적인 검토, 정리가 필요할 수 있다.
AI 활용 역량 강화 및 개발자 역할 재정의: 기업은 소프트웨어 개발자의 역할이 진화할 것임을 인정하고, 기존 개발자에게 AI 생성 코드를 안내, 테스트 및 검증하는 역할로 전환할 수 있도록 포괄적인 교육을 제공해야 한다. 또한 MCP를 활용하여 고급 컨텍스트 관리, AI 에이전트 오케스트레이션 및 안전한 통합을 수행하는 방법 또한 교육이 필요하다. 이는 신기술에 내몰리는 인력이 아닌, 인력을 역량을 강화하여 기업의 핵심인재로 거듭날 수 있는 기회를 제공하는 것이다.
포괄적인 AI 거버넌스 및 보안 프레임워크 구축: MCP 및 바이브 코딩의 잠재적 보안 위험을 고려하여, 모든 AI 생성 코드 및 AI 에이전트 상호 작용에 대한 강력한 보안 프로토콜, 지속적인 감사 메커니즘 및 명확한 거버넌스 정책을 구현하는 것이 중요하다. 이를 위해선 전문화된 인력과 조직이 필요하다.
실험 및 협력적 혁신 문화 조성: ‘바이브 코딩 사고방식’을 수용하여 부서 간 협업, 신속한 반복 및 창의적인 문제 해결을 장려해야 하며, 동시에 이러한 문화가 MCP에 의해 촉진되는 안전하고 컨텍스트가 풍부한 환경에 기반을 두어 무결성을 손상시키지 않고 민첩한 개발을 가능하게 해야 한다. 쉽지 않은 일이며 조직문화와 풍토 면에서 많은 고민이 필요할 수 있다.

AI 에이전트 시대에 소프트웨어를 구상하고 구축하며 배포하는 방식은 근본적으로 재편될 것이고, MCP와 바이브 코딩의 전략적 통합은 인간의 창의성, 전략적 감독 및 도메인 전문 지식이 AI의 탁월한 속도, 컨텍스트 처리 능력 및 자동화와 결합되는 강력하고 고도로 효율적인 하이브리드 모델을 시사한다. 이는 빠르게 진화하는 AI 시대에 확장 가능한 혁신을 달성하고 경쟁 우위를 유지하려는 조직에게 전략적 필수 요소가 될 것이며 기업의 경영진은 많은 관심과 지원을 아끼지 않아야 한다.

경쟁의 메커니즘 (전략기획)

2025년 07월 15일2025년 07월 15일 로 EdP

외부 분석, 내부 분석 및 가치사슬

기업의 사업전략에 있어 경쟁우위를 구축, 점유하기 위해서는 ‘경쟁의 메커니즘‘을 이해하여야 한다. 이에 피터 드러커, 톰 피터스와 함께 현대 경영학의 3대 대가 중 하나인 마이클 포터(Michael Eugene Porter)의 전략이론을 중심으로 그 방법을 알아보고자 한다. 경쟁 메커니즘을 바로 이해하면 이를 전략에 응용하는 것이 얼마나 유용한지 알게 된다. 이를 위해 일반적인 개념들 위주로 살펴본다면 다음과 같다.

1. 외부 분석: 업계구조의 이해

‘외부 분석’이란 기회를 찾고 위협을 밝혀내는 역할로서 업계구조를 이해하기 위한 프레임워크로서 이러한 목적을 이루는 데 유용하며 경쟁 상황을 정리함에 매우 훌륭한 도구이다. 이 중 많이 활용되는 수많은 도구 중 널리 알려진 마이클 포터의 ‘5 Forces’라는 프레임워크와 BCG의 ‘어드밴티지 매트릭스’에 대해서 좀 더 알아보고, 이를 통해 해당 업계나 기업의 상황에 맞는 것을 중심으로 논리를 구성하고 업계구조나 경쟁 상황을 면밀히 관찰, 파악하는 것이 전략기획에 매우 중요하다는 점을 다시 한번 상기시켜 본다.

5 Forces

5 Forces는 업계의 수익성과 매력도를 고찰할 수 있는 도구로서 경제학적인 관점을 경쟁분석에 도입했다. 이는 업계의 수익성에 영향을 미치는 요인이 업계 외부에도 있다는 것으로 모든 기업에 대한 업계 매력도를 나타내는 동시에 선발기업이 우위를 유지할 수 있는지 혹은 신규진입자에게도 기회가 있는지 등을 확인해 볼 수 있어서 개별기업의 전략기획에 많은 도움이 된다.

5 Forces

✔️ 업계 내의 경쟁기업: 업계 내의 경쟁은 협의의 경쟁 환경으로 과점화된 시장에서는 경쟁이 다소 낮은 상태지만 비슷한 규모의 기업이 난립해 있거나 고정비가 높은데도 공급과잉 상태인 경우에는 경쟁이 매우 치열하다. 또한 철수가 어려운 업계에서는 한번 격화된 경쟁을 좀처럼 완화하기 힘들며 이런 사유로 카르텔이 지켜지거나 결국에는 합병을 반복하여 생존을 모색하는 경우가 많다.

✔️ 신규진입의 위협: 경쟁기업의 중기 또는 경쟁률의 변화를 초래하고 업계 내의 경합에도 영향을 미친다. 신규진입이 쉬운 업계에서는 어느 시점에서 업계의 수익성이 좋아졌다 하더라도 금방 신규진입자가 늘어나 수익성이 떨어진다. 진입장벽에는 기술, 마케팅, 설비투자 등 여러 가지가 있으며 해외 기업이 신규진입의 위협이 될 때도 많다.

✔️ 대체품의 위협: 사용자의 니즈를 충족하는 기존 제품 이외 신제품을 말하는 대체품은 어느 업계의 제품이 비용 대비 효과가 좀 더 높은 대체품에 밀리고 있을 때 수익성이 저하되는 경향이 있다. 전화기가 스마트폰에, 노트가 태블릿에, 비디오카메라가 스마트폰에 밀리는 것들이 대표적인 예이다.

✔️ 매도자의 교섭력: 매도자(부품, 원자재, 제품 등의 공급자)의 교섭력이 뛰어날수록 수익성은 낮아진다. 매도자가 속한 업계가 독점업계이거나 매도자가 독점적 기술을 가지고 있다면 매도자의 교섭력이 높아진다. 이 경우 매수자는 매도자가 제시하는 높은 가격을 받아들일 수밖에 없다.

✔️ 매수자의 교섭력: 매수자(부품, 원자재, 제품의 구매자)의 힘이 매우 강하면 매도자는 매수자의 가격 인하 요구로 이익을 내기 힘들어진다. 일반적으로 강력한 구매력을 지닌 매수자에게 판매하는 기업은 큰 수익을 올리기가 어렵다. 예를 들어 대형 할인점이 자사 브랜드를 기획, 협력 제조업체에 제조를 위탁할 경우 매수자의 발언권이 강해서 제조업체는 가격경쟁에 의한 수주에 참여할 수밖에 없다.

BCG 어드밴티지 매트릭스

이 도구는 업계에 따라 경쟁기업 간의 격차가 어떻게 나타나는지 보여주는 것으로 우위성의 구축 가능성과 경쟁 상의 변수를 명확히 보여주며 우위성을 구축할 가능성이 높거나 낮은지와 경쟁상의 전략 변수가 많은지 적은지의 두 축을 기준으로 하여 모든 업계를 네 가지 유형으로 나눈다.

BCG 어드벤티지 매트릭스
✔️ 규모형 사업: 우위를 비교적 명쾌하게 구축할 수 있는 사업으로 주요 경쟁 요인은 규모(시장점유율)밖에 없으므로 규모가 큰 기업일수록 고수익을 올릴 수 있다고 본다. 이는 제품이 단순하여 차별화할 수 있는 요소가 적고 개발, 생산, 마케팅 측면에서 규모의 힘이 발휘될 때 이런 경향이 현저하게 나타난다.

✔️ 특화형 사업: 규모의 효과가 크더라도 시장의 세분화로 다른 전략을 취할 수 있는 사업으로 회사마다 강한 분야를 가지고 있는 의약품이나 계측기기 사업 등이 이 유형에 속한다. 이 사업유형은 특화하기 위한 축, 즉 주요 경쟁 요인은 두 개에서 다섯개 정도인 경우가 많다.

✔️ 정체형 사업: 소규모 기업이 모두 도태되고 남은 대기업조차 결정적인 우위성을 구축할 수 없는 사업이다. 철강업계나 소재형 사업 등이 규모형 사업에서 비용 격차가 없는 정체형 사업이 되어버려 구조불황 업종으로 전락하는 예가 있다. 이 사업에선 경쟁 요인이 존재하지 않고 일부 신규 특수제품으로 특화하는 기업만이 비용우위나 기술상의 차별화를 두고 있다.

✔️ 분산형 사업: 사실상 대기업이 없는 업계를 말하며 요식업계, 영세 소매업계, 의류업계 등의 사례로 볼 수 있다. 이를 보통 다수 난전(fragmented Industry) 업계로 부르며 점포 경영자의 자질이 곧 성공의 열쇠가 되는 경우가 많으나 기업이 우위를 점하기는 어려우며 혁신적인 방법을 도입하지 않는 한 규모의 효과가 먹혀들지 않아서 대규모화도 어려운 특징이 있다.

2. 내부 분석: 내부 경제성의 이해

‘내부 분석’은 자사의 강점과 약점이 무엇인지를 경쟁사와 비교하여 인식한다. 여기서는 정성적인 분석과 더불어 정량적 분석(특히 경제성 분석)기법을 이해하는 것이 바람직하다.

가치사슬(부가가치사슬)

가치사슬은 사업 활동을 기능별로 분해하여 어느 부분(기능)에서 부가가치가 창출되며 어느 부분이 강점이고 약점인지를 분석하여 사업전략의 유효성과 개선 방향을 찾는 것이다.

가치사슬

가치사슬은 기업의 활동을 주 활동과 지원활동으로 나누고 각각의 이익을 더해서 기업 전체의 부가가치를 나타낸다. 마이클 포터는 기업의 주 활동을 물류의 흐름에서 아이디어를 얻어 원자재, 부품 등의 구매, 제조, 출하, 판매/마케팅, 에프터서비스 등으로 나누었고 전반적인 관리, 인사/노무관리, 조달, 연구개발 등을 매일매일의 제품의 흐름과 직접적인 관련이 없는 지원활동으로 분류했다.

여기서 중요한 것은 이들을 엄격하게 분류하는 것이 아닌 각 활동의 역할, 그 활동을 수행하는 데 드는 비용, 기업 전체의 사업전략에 대한 공헌도를 명확하게 측정하는 것이다. 이러한 가치사슬 도구로 업계를 분석하면 업계, 업종, 시장 등으로 경쟁을 유리하게 이끄는 요소가 각기 다르다는 것은 확인할 수 있으며, 이를 통해 성공 요인을 발견하는 데 도움이 된다. 또한, 기업이 저비용 혹은 차별화로 경쟁하려고 할 때 그 수단을 검토하는 데 이용할 수 있다.

원가동인

마이클 포터는 사업을 분석할 때 원가행태(Cost Behavior)에 착안, 그것을 규정하는 구조적 요인을 10가지로 요약해 원가동인(Cost Driver)이라고 이름 지었다. 또한 원가동인이 여러 부가가치 활동에 어떻게 영향을 미치는지를 정량적으로 파악해서 적절한 전략을 기획해야 한다고 주장한다.

✔️ 규모의 경제성(규모의 효과 혹은 규모의 비경제성)
✔️ 숙련도(학습과 경험의 공유 등)
✔️ 조업도(안정적 조업도 확보, 성/비수기 가격차별화 등)
✔️ 연결 관계(각 부가가치 활동 간의 관계 = 연결되는 활동의 최적화 등 공급업자와 유통경로와의 관계 = 조정에 의한 최적화)
✔️ 상호관계(다른 사업 단위와의 상호관계 = 활동의 공유화 등)
✔️ 통합(수직통합 등에 의한 다섯 가지 힘의 변경 등)
✔️ 시기(선발업체의 장단점 등)
✔️ 자유재량에 따른 정책(제품정책, 기술 마케팅 수단의 선택 등)
✔️ 로케이션(원재료, 노동력 등과 같은 요소비용의 변화)
✔️ 제도적 요인(규제, 법률, 노동 관행 등의 영향)

또한 원가 행태분석은 기업이 수행하는 활동들을 가치사슬 관점에서 분석하여 원가구조를 이해하고 경쟁우위를 확보하는 데 활용하는 전략적 분석 방법을 나타낸다. 이를 통해 기업은 비용을 유발하는 요인을 파악하고 원가 절감 및 차별화를 위한 전략적 선택을 할 수 있다. 이 원가 형태분석의 주요 내용은 다음과 같다.

✔️ 가치사슬 분석: 기업의 활동을 가치 창출에 기여하는 일련의 활동으로 분해하여 활동별 원가와 차별화 요인을 파악한다.
✔️ 원가 드라이버 분석: 각 활동에서 원가를 발생시키는 요인(원가 드라이버)을 파악하고, 이를 통해 원가 절감 기회를 모색한다.
✔️ 원가 행태 유형 파악: 고정비, 변동비, 준변동비 등 다양한 원가 행태 유형을 파악하여 각 유형에 맞는 원가 관리 전략을 수립한다.
✔️ 원가 비교 분석:경쟁사 또는 업계 평균과의 원가 비교 분석을 통해 자사의 원가 경쟁력을 평가하고 개선 방향을 설정한다.
✔️ 원가 행태 분석의 활용은 다음과 같다.
✔️ 원가 우위 전략 수립: 원가 절감을 통해 경쟁사보다 낮은 가격으로 제품 또는 서비스를 제공하는 원가 우위 전략을 수립할 수 있다.
✔️ 차별화 전략 수립: 원가 우위를 확보한 상태에서 차별화 요소를 추가하여 경쟁 우위를 강화할 수 있다.
✔️ 전략적 의사 결정: 원가 행태 분석 결과를 바탕으로 생산, 구매, 마케팅 등 다양한 분야에서 전략적 의사 결정을 지원할 수 있다.

3. 가치사슬과 사업변혁

가치사슬과 사업변혁은 외부 분석과 내부 분석의 내용을 이해한 후 실제 사업을 어떻게 변화시킬 수 있는지에 대한 관점을 제공한다. 특히 사업구조의 변화를 이해할 때는 어느 한 시점뿐만 아니라 시계열적으로 가치사슬이나 원가행태를 분석해야 한다. 이것은 모든 기업에서 공통으로 나타나는 내부 경제성의 변화를 이해한 후 경쟁 요인이 변하는 원리를 고찰하는 것이다. 환경이나 경쟁 요인, 성공 요인 등이 변하는 이유는 고객의 니즈로 대표되는 외부 요소 이상으로 기업 내부의 공급 경제성과 관련된 조건들이 바뀌기 때문이다. 여기에는 다양한 변화 촉진의 요소들이 있으나 크게 인건비 상승을 유발하거나 기술 발전을 통해 촉진되는 변화들이 있기 마련이다.

가치사슬의 재구축

가치사슬의 변화를 수동적으로 받아들이는 것이 아니라 가치사슬 자체를 적극적으로 재구축하여 경쟁우위를 확보할 수도 있다. 이는 가치사슬이 파괴되거나 다시 만들어짐으로써 당연하게 여겨왔던 사업의 정의나 룰이 근본적으로 바뀌는 것을 말한다. 또한 기술과 정보화의 발전도 이를 가속화하며 이제 IT는 별개의 영역이 아닌 모든 곳에 스며든 기술로서 자리매김했다. 이러한 시대에 가치사슬의 재구축이 미치는 위협과 기회를 구체적이면서도 대담하게 예측을 해야하는데 BCG는 이것들을 찾아내는 체크리스트로서 아래 5가지를 나열한다.

✔️ 전체 가치사슬 중에서 비용 대비 가치가 낮은 곳은 어느 부분인가?
✔️ 자사의 사업은 고객에 대한 가치사슬의 일부인가, 전부인가?
✔️ 자사의 사업에서 네트워크화에 영향을 받는 곳은 어느 부분인가?
✔️ 현재의 전략적 자산 중에서 부담이 되는 것은 무엇인가?
✔️ 어떠한 새로운 활동이나 능력이 필요한가?

이를 통해 비즈니스를 창출하는 패턴을 또한 다음의 4가지로 분류한다.

✔️ 레이어 마스터: 하나의 요소에서 지배적 지위를 확립한다. 디지털 기술로 특정 부가가치 활동에서 우위를 구축한다.
✔️ 오케스트레이터: 가치사슬 전체의 프로듀서가 된다. 기업의 새로운 가치사슬을 구축하고 운영하여 전체의 가치를 높인다.
✔️ 마켓메이커: 기존 채널의 약점과 결함을 공략하여 신규시장을 개척한다. 기존 시장에서 취약점을 적극 공략하여 새로운 시장/고객을 확보한다.
✔️ 구매대행인: 내비게이터가 된다. 인터넷상의 무수한 정보 속에서 옥석을 가리고 제공한다.

전략분석을 위한 기본적 도구 (전략기획)

2025년 07월 12일 로 EdP

사업전략 수립을 위한 분석 방법이나 프레임워크는 반드시 최신의, 첨단을 앞서가거나 엄청나게 세련될 필요는 없다. 다만 어떠한 전략이라도 시장의 행방을 세밀하게 파악하여 기업의 포지셔닝을 끌어내는 기본적인 방법을 무시한다면 그 정확성을 잃게 된다. 그래서 기본적인 분석 방법을 잘 사용하는 것만으로도 업계구조나 경쟁환경에 대해 유용한 지식을 충분히 얻어 낼 수 있다. 이러한 기본 개념을 통해 여러 가설들을 세워가면서 정량적으로 분석하고 검증하는 과정을 위한, 전략분석을 위한 기본적 도구에는 어떤 것들이 있을까?

1. 시장 라이프사이클

‘시장 라이프사이클’이란 제품이나 시장은 반드시 탄생과 쇠퇴의 과정을 거치며 각 단계에 따라 전략이 달라진다는 개념이다. 그래서 전략을 수립할 때 중요하게 알아두어야 할 것이 있다. 첫째, 성장기에는 시장점유율을 확대하기는 쉽지만 성숙기 이후에는 오히려 자사의 시장점유율을 빼앗기기 쉽다는 것이다. 둘째, 성장기까지는 투자가 필요하기 때문에 자금의 여유가 없지만 성숙기부터는 현금을 창출하기 쉬워지기 때문에 다른 사업에도 자금을 투입할 수 있다. 셋째, 라이프사이클의 진행과 함께 경쟁상대가 증가하면서 가격경쟁이 더욱 치열해진다는 것이다.

라이프사이클은 제품에 따라 시장이 다시 활성화되어 길어지기도 하고 같은 업계라도 사업 부문별로 보면 라이프사이클의 각 단계가 다른 경우도 상당히 많다. 이에 기계적으로 프레임워크를 가져다가 적용하는 것이 아니라 정말로 시장에서 일어나고 있는 현상을 제대로 파악하는 것이 매우 중요하다.

라이프사이클

2. 규모의 효과

일반적으로 대량생산인 경우 제품 단위당 생산비용은 감소가 되는데 이를 ‘규모의 효과’라고 한다. 이는 경험 효과와 함께 비용경쟁력을 이해하는 매우 중요한 개념인데 경험 효과가 연월 누적 생산량을 중점으로 제품당 생산비용이 내려가는 것에 비해 규모의 효과는 특정 시점의 생산 규모에 주목한다. 이 주요 원인은 관리비를 시작으로 하는 모든 비용에 고정비 성격이 강한 비용이 분산되는 이유다. 또한 생산 규모가 커지면 생산효율이 향상되기 때문에 설비 및 기술개발에 더 많은 자금을 투자한다는 점도 있다.
규모의 효과 그래프에서 90% 선은 규모가 두 배 될 때 단위당 비용이 90%(비용이 10% 절감되는 것)가 됨을 보여준다. 그러나 50%의 선은 규모가 두배가 되더라도 비용의 합계가 변하지 않는, 즉 비용이 모두 고정비 성격을 띤다는 것이다. 규모의 효과는 생산비용뿐만 아니라 조달 비용이나 영업비용 등과 같은 기업 내 모든 비용 요인에 적용된다. 이는 비용 항목에 따라 상이하나 개발이나 홍보 부분에서 큰 영향력을 끼친다. 홍보(광고)가 효과를 보려면 일정량을 집중적으로 투입할 필요가 있는데 이는 일반적으로 S형 그래프가 된다. 개발비 또한 생산량에 상관없이 한가지 모델 생산에 필요한 최저의 금액이기 때문에 시장점유율을 두 배로 높이기 위해서는 광고비나 개발비가 기존 대비 약 40% 더 소요된다. 이것이 뜻하는 바는 자금투입이 불가능하다면 광고를 하지 않고 할 수 있는 마케팅을 적극 고려해 봐야 한다는 것이다.

이처럼 규모의 효과를 분석하면 유사한 수준에서 경쟁할 수 있는지, 또는 합병 등을 통해서 비용의 차이를 극복할 수 있는지 등을 면밀히 파악할 수 있는 장점이 있다.

3. 시장 세분화

‘시장 세분화’는 전체 시장을 일정한 기준(유사 특성 등)으로 나눠서 그중 일부 시장(표적시장)에서 우위를 점하는 것이다. 이렇게 시장을 나누는 이유는 기업이 각 세분화된 시장에 맞는 맞춤형 마케팅 전략을 수립하여 효율성을 높이고자 함에 있다. 이 기준에는 소득, 연령, 기술 등 다양한 관점에서 사용자의 니즈 경계를 찾아볼 수 있다. 즉, 사용자의 니즈와 공급의 경제성 경계를 찾아야 한다. 사용자의 니즈는 인구동태 변수, 행동 변수나 심리변수 등을, 공급의 경제성은 유통경로나 지리적 변수 등이 많이 쓰인다.

시장 세분화의 중요성은 고객을 좀 더 잘 이해할 수 있고 고객 맞춤형 마케팅이 가능하다는 것, 이에 따른 기업의 유한한 자원의 효율성을 극대화하고 이를 통해 경쟁우위의 확보와 새로운 시장 기회 발견에 의의가 있다. 시장 세분화는 아무리 강조해도 지나치지 않으며 효과적인 시장 세분화를 통해 기업은 목표 고객을 정확히 파악하고 경쟁 우위를 확보하며 지속적인 성장을 이루어낼 수 있다.

4. 포지셔닝

‘포지셔닝’은 표적시장에서 자사 제품을 경쟁사의 제품보다 유리한 위치에 놓이도록 하는 것으로 여기에는 몇 가지 중요한 포인트가 있다. 첫째, 포지셔닝은 시장(잠재고객)에서 인지되지 않으면 무의미하다. 구체적으로 시장에 접근하는 마케팅 믹스가 이 포지셔닝을 반영해야 한다. 둘째, 창조적인 발상으로 독창적이면서도 차별적인 우위를 설정해야 한다. 이는 기존 경쟁제품을 바라보는 새로운 관점에서 출발한다.

포지셔닝은 시장이 성장할수록 점점 더 복잡해진다. 이러한 흐름은 마케팅이나 개발 능력, 자원 측면에서 기업의 지위를 높일 수도 있으나 반대로 불리하게 작용할 수도 있다. 즉, 포지셔닝을 변경하면 수요가 변동하여 생산을 조정해야 하기 때문이다. 특히 선도 기업일수록 이러한 경향이 더욱더 강하다. 또한 경쟁사의 여러 제품이 시장 구조를 근본적으로 바꿔버리는 경우도 종종 있으며 특히 이미지 포지셔닝은 주의해야 하는 데 물리적 포지셔닝보다 이미지는 하루아침에도 바뀔 수 있는 특징이 있으며 이때는 기존의 이미지가 더 이상 통용되지 않는다.

5. 경쟁력의 원천

경쟁환경 분석에서 가장 기본적이면서도 중요한 것은 경쟁 우위를 점하게 하는 원천이 무엇인지 밝혀내는 것이다. 마이클 포터는 경쟁의 본질적 요소로 비용과 차별화를 들었다. 즉, 비용, 시간(속도) 및 부가가치를 ‘경쟁력의 원천’으로 설정했다. 하지만 현실에서 이 세 가지 측면에서 경쟁사를 앞선다는 것은 매우 어려운 일이다. 그럼에도 불구하고 경쟁력 제고를 위해서는 대내외 변화에 따른 경쟁사와의 차이점을 알아내고 벤치마킹하여 지속적인 개선 포인트를 가져가는 것만이 기업을 성장시키는 일이다.

경쟁력의 원천

사업 포트폴리오 프레임워크와 다각화 (전략기획)

2025년 07월 08일 로 EdP

다양한 사업 부문을 전개하는 기업이 계속 발전하려면 개별 사업의 성패만을 염두에 두어서는 안 된다. 경영자원에 맞춰 사업을 전개하려면 ‘사업 포트폴리오’를 작성해야 하며 글로벌화, 기술화 및 정보화의 진전 등 급변하는 환경 속에서 이것을 적절히 발전시켜 나가는 것이 기업의 과제다.

사업 포트폴리오 프레임워크

사업의 다각화는 기존에 축적한 사업적 노하우와 자원을 어떻게 재투자하고 키워나갈지에 대해서 심사숙고해야 한다. 사업 포트폴리오의 역사는 오래되었는데 보통은 1960년대 보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group, BCG)의 PPM(Product Portfolio Management)의 개발이 계기가 되었다. BCG 포트폴리오로 불리는 PPM의 개념은 무엇인가? 여러 분야의 사업을 전개하는 기업은 현금흐름 관점에서 자금을 창출하는 사업과 자금을 계속 투입해야 하는 사업을 구분하고 균형을 이뤄야 한다. 너무 많은 자금이 소요되는 사업을 여러 개 전개하다 보면 자금고갈의 위험성이 있지만 그렇다고 자금 재투자 사업이 너무 적다면 성장의 한계를 맞이한다.

이러한 관점에서 PPM의 전제는 다음과 같으며 성장성이 높은 시장의 여부와 시장점유율 수준에 따라 사분면을 그릴 수 있다.

✔️ 어떤 시장이라도 시간이 흐르면 성장률이 둔화된다. 한편 성장률이 높은 사업은 많은 자금이 필요하다.
✔️ 시장점유율이 높은 기업이 그렇지 못한 기업보다 높은 수익을 올려 자금을 창출할 수 있다.

PPM/BCG 포트폴리오/매트릭스

BCG는 세로축의 경계를 연간성장률 10%, 가로축의 경계를 상대시장점유율 1.0배(시장 리더의 경계)로 잡았다. 어떤 시장이 두 자릿수 이상의 성장률을 기록하면 그 시장은 성장기에 있고 소요 투자자금도 커진다. 한편 이익률과 배당 성향에 의존한 성장 속도를 지속가능성장속도(Sustainable Rate of Growth)라고 하는데 시장성장률을 상회하는 것이 바람직하다. 물론 외부에서 자금을 조달하는 방법도 있지만 일반적으로 자기자본순이익률(ROE)이 낮으면 금융기관에서 차입도 쉽지 않다.

BCG 포트폴리오(매트릭스)의 각 사분면의 주요 내용은 다음과 같다.

✔️ 스타형 제품: 성장기이다. 시장점유율이 높기 때문에 경쟁력이 있고 계속 이익을 창출하고 있다. 하지만 운전자금이나 설비투자 등 성장을 위한 자금이 필요하므로 현금흐름 관점에서 창출할 수 있는 자금은 그다지 많지 않다. 오히려 투자자금이 영업현금흐름을 상회할 수도 있다. 이 사업은 당장은 기업 전체의 성장을 이끌지만 언젠가는 성숙기에 접어들어 성장률이 둔화한다. 그래서 미래를 위한 투자 자금을 창출하는 캐시카우가 될 때까지 시장점유율을 꾸준히 유지하는 것이 중요하다.

✔️ 캐시카우: 시장점유율이 높고 많은 수익을 창출할 뿐만 아니라 상정을 위한 투자자금이 그다지 필요하지 않은 사업이다. 따라서 기업이 이 사업만 영위할 경우 윤택한 현금흐름을 기대할 수 있으나 성장률은 점점 떨어질 것이다. 지속적 성장을 위해서는 R&D에 투자하고 새로운 스타 제품을 지속적으로 개발하거나 신규사업(문제아)에 투자하여 시장점유율을 높여 스타형 제품이 되도록 만들어야 한다. 즉, 다른 사업의 자금원이 되도록 해야 한다.

✔️ 문제아: 시장이 성장기에 들어섰으나 점유율은 여전히 낮은 사업이고 이에 따른 수익성도 낮다. 이는 시장점유율이 낮기에 비용 면에서 경쟁기업보다 불리하거나 브랜드 파워가 낮아 판매가격 또한 낮기 때문이다. 또한 성장기에 접어든 탓에 운전자금이나 설비투자를 위한 자금 수요가 커서 현금흐름은 마이너스가 된다. 이 사업을 스타형 사업으로 바꾸기 위해서는 더 많은 자금을 투입하고 시장성장률보다 높은 속도로 사업을 신장시켜 시장점유율을 높여야 한다. 이 사업들은 재무 상황에 맞춰 선택집중을 해야 한다. 만약 자사의 시장점유율이 낮은 상황에서 시장의 성장이 둔화된다면 더 이상 만회가 어렵고 결국 ‘싸움에 진 개’형 사업이 되어버린다.

✔️ 싸움에 진 개: 이 사업은 더 이상 수익이 나지 않기에 깔끔하게 정리, 철수하는 편이 좋다. 시장성장률이 낮을 경우 시장점유율을 높이기는 매우 어렵다.

PPM은 어느 한 시점에서 여러 사업 부문의 균형을 파악할 때 도움이 된다. 또한 프로젝트 진행 시 도중의 문제를 제기하거나 여러 사업을 상대적으로 비교하고 조직 내 사업부 상태를 명확하게 제시할 수 있어 조직 내 문제를 제기하고 논의할 때 좋다. 하지만 너무 단순화된 사상에 대한 유용성에 대한 의문이 들 수 있다. 이를 위해 각 사분면에 필요한 기준을 각기 명확히 정의하는 것이 필요하다. 예를 들어 전체 시장에서의 점유율을 사용할 것인지 사업 부문별 점유율이나 국가별 또는 경로별 점유율을 이용할 것인지에 대한 기준이 필요하다. 또한 제품믹스의 차이 등을 배제하기 위해 수량이 아닌 금액을 기준으로 하는 것도 좋은 방법 중 하나이다.

그리고 이러한 PPM의 유용성과 한계는 명확하다. 우선 제품/시장의 라이프사이클 측면에서 미래 성장성을 제대로 예측해서 포트폴리오를 만들고 적절히 판단하는 것이 정말 가능한지에 대해서 고민해야 한다. 이는 소비자의 기호 변화, 기술변화에 따른 제품 성능 향상, 가격의 저하, 새로운 사업의 등장 등이 영향을 미칠 수 있기에 미래의 시장성장률을 과거의 시장성장률로 대응하는 이유이기도 하다. 또한 시장점유율의 가치는 사분면 안에서 시장 선두기업일 때가 가장 좋기에 시장 선두기업을 목표로 하는 것이 맞다. 하지만 최대의 경쟁기업에 대한 상대적 시장점유율을 단순화하는 이유는 경험곡선의 영향이 크다.

경험곡선은 어떤 제품을 계속 생산하다 보면 단위당 비용이 감소하는 현상으로 제품 생산성뿐만 아니라 판매, 마케팅 등과 같은 기업의 부가가치 활동의 모든 비용에서도 경험 효과가 작용하여 비용이 절감되는 측면이 있다. 이는 노동자의 숙련도, 지속적 업무개선, 설비개량, 기술 진보 등의 여러 가지 요소가 복합적으로 작용하는 데 이 효과가 큰 분야에서 시장점유율의 가치는 매우 크다. 시장점유율을 두배로 유지하면 누적 생산량도 두배 유지할 수 있고 비용의 격차도 항상 부가가치액의 20~30%를 유지할 수 있다.

포트폴리오는 지속적인 활용과 개발로 다양한 변형 형태가 제안되었으나 이는 이론적으로 어떤 방식이 옳고 그름이 아니라 기업, 시대, 용도에 적합한 것을 택해서 의사결정 과정에 적극 활용하는 것이 더 중요하다. 포트폴리오는 다시 말해 개별 산업을 별도로 평가하는 것이다. 이는 기업의 방향성이나 사업영역, 핵심역량 등이 배제되어 있다는 것을 의미한다. 다시 말해 복잡다단한 기업의 생리를 하나의 도구나 관점에서 파악하기 어려운 점을 단순화하고 이 결과를 다시 조합하여 기업의 자원배분이나 사업방침을 좀 더 명확히 하고 전사 차원의 전략을 논의하는 데에 그 의미를 둔다고 할 수 있다.

성장과 다각화 전략

사업의 다각화는 사업 성공을 위한 방향성 중 하나이다. 특히 각 사업을 독립적으로 취급하여 전사 전략을 수립하여도 사업 부문 간 관련성을 배제할 수 없다. 하나의 사업에서 성공한 기업은 과거에 이뤄낸 자산을 토대로 다른 사업을 전개하는 것이 아무것도 없는 상태에서 사업을 전개하는 것보다는 훨씬 이득이다. 이런 사업의 확대 다각화를 위한 도구를 앤소프 등이 개발한 ‘사업 확대 매트릭스’이다.

앤소프(Igor Ansoff) 매트릭스는 ‘제품, 시장 매트릭스‘로도 불리는데 사업 확대를 신제품의 전개, 신시장의 전개 두 가지 축으로 분석한다. 이는 어떤 시장이 성숙하여 다른 방향을 모색하지 않으면 안 되는 기업이 가장 먼저 고려하는 것은 같은 제품을 다른 시장에 판매할 수는 없는지, 또 같은 시장에 다른 제품을 판매할 수는 없는지에 대한 고민에서 나온다. 즉 영업과 개발 측면에서 고려하게 된다.

아커(David Aaker) 매트릭스는 3가지 축, 앤소프 매트릭스의 2차원에서 비즈니스 성장 방향성을 가지고 있다. 이는 새로운 조달, 생산, 유통, 기술, 마케팅 등에 대한 방향성으로서 어떤 분야에서 싸울 것인지를, 무엇을 제공하며 어떻게 사업할 것인가 대한 변화를 요구한다.

앤소프 아커 매트릭스

이렇듯 사업다각화의 장점은 비용과 부가가치 측면에서 시너지효과를 들 수 있다. 이는 노하우나 인재의 이동, 판매경로나 생산공정 및 브랜드 공유 등의 효과로 나타날 수 있고 기업 전체의 리스크를 분산할 수 있다. 반대로 단점이라고 하면 기업의 사업영역이 모호해지고 기업의 비즈니스를 한마디로 표현할 수 없는 것이다. 이것이 심화되면 기업의 구심력이 약해지고 경영의 초점을 잃을 위험성이 있다. 이렇듯 모든 것에는 일장일단이 있기에 기업 경영에 있어서 균형감을 맞춰가는 것이 매우 중요하다.

전사전략: 기업 방향성 부여 (전략기획)

2025년 07월 04일 로 EdP

전사전략

기업에 방향성을 부여하는 방법은 일반적으로 크게 세 가지이다. 첫째. 방향을 표명한다. 경영이념이나 기업의 미션을 명확하게 제시하거나 회사의 미래 모습을 구체적으로 그린다. 둘째. 어떤 사업 분야에 진출할 것인지를 구체적으로 밝힌다. 셋째. 기업 내부에서 키우고자 하는 능력을 분명히 한다. 이를 통해서 기업 전체의 공통 사항을 정의, 공유하여 기업이 제각기 움직이는 조직의 집합이 아닌 일관성을 지닌 하나의 조직임을 만들어 나가야 한다.

1. 경영이념, 비전, 미션

앞서 경영이념이나 비전은 기업의 존재 의의나 수행해야 할 미션을 보편적 형식으로 표현한 기본 가치관이라고 했다. 경영이념은 어떤 자세로 경영에 임할 것인지를 명확히 한 것이고 비전은 기업이 추가하는 장래의 구체적인 모습을 여러 이해관계자에게 표명한 것이다. 이는 전략기획의 전제가 되기 때문에 기업경영에 미치는 영향이 매우 크다. 즉 기업 구성원의 의욕을 북돋는 끔(희망)을 심어주고 기업 구성원에게 행동규범을 부여하며 궁극적으로는 사업 성공의 열쇠가 된다.

기업의 규모가 커지고 사업 분야가 다양해질수록 조직의 힘을 하나로 합치는 명확한 경영 지침이 필요하다. 살펴본 바와 같이 경영이념이나 비전, 미션은 중첩도 되며 헷갈리는 부분도 많다. 그래서 때에 따라선 그 의미를 굳이 구분하지 않고 사용하기도 한다. 중요한 것은 기업의 근본 방침을 명확히 나타내는 것이다. 올바른 경영이념과 비전을 정하고 그것을 철저히 지키려고 노력하는 것은 매우 가치 있는 일이다. 어떤 방법들이 최선이라고 할 수는 없지만 최고경영자가 문제의식을 가지고 몰입하고 실천하는 것이 가장 중요하다. 더불어 시간의 흐름에 따라 경영이념이나 비전을 다시 설정하고 관리해야 한다. 영원한 것은 없고 고수할 필요도 없다.

경영이념

기업의 경영이념을 유지하면서 조직을 하나로 만드는 방법은 무엇보다도 사업을 성공시키고 조직원들에게 경영이념을 주지시키는 것이다. 즉 행동의 결과물로 명확하게 보여주고 체험할 수 있게 만들어야 한다. 이 속에서 조직에 자신감과 확신을 심어주어 성공의 선순환 구조를 구축하는 것이다. 또한 여러 매체를 활용하는 것이다. 이를 통해서 공신력을 심어주고 접근성을 강화하여 최고경영자의 의지를 계속 대면토록 해야 한다.
기업의 방향은 전략 전개의 대전제가 되고 경영에 직접적 영향을 미친다. 그래서 경영이념에 대한 추진과 결과를 보면서 필요하다면 재정의해야 한다. 제대로 조직에 전달되고 있는지 확인하고 점검한다.

경영계획구조

< 경영계획 구조 예 >

2. 사업영역 결정

사업영역을 고객과 기술, 시장과 제품/서비스 측면과 자사의 고객 제공 기능의 3가지 축으로 그려보면 새로운 시각을 얻을 수 있다. 예를 들어 과거 미국의 철도회사는 사업을 철도로만 정의하고 수송이라는 기능의 축을 정의하지 않아서 이후에 등장하는 트럭이나 비행기 등과의 경쟁에서 뒤처졌다. 시대가 변화하면서 고객의 니즈를 파악하고 사업영역을 확대, 수정해 가는 노력은 지속적이어야 하며 이와 동시에 시너지효과와 범위의 경제를 고려해야 한다. 그리고 실행이 필요한데 쉽지 않다. 특히 융합의 일상이 된 요즘에는 그 경계선을 긋는 것조차 무의미한 경우도 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 여러 요인들을 고려하고 심사숙고하여 사업영역의 범위를 정해야 한다.

사업영역

3. 핵심역량의 선택과 육성

핵심역량(Core Competence)이란 기업의 방향을 설정하는 중요한 방법 중 하나이다. 이는 기업에서 장기적으로 개발해 나가는 능력, 즉 기업의 능력이라고 할 수 있는데 이를 Capability 또는 Skill이라 한다. 미국의 경영 컨설턴트인 게리 P. 하멜과 경영학의 예언자로 불린 C. K. 프라할라드 교수는 핵심역량을 ‘고객에게 타사가 흉내 낼 수 없는 자사만의 가치를 제공하는 기업의 핵심적인 힘’으로 정의하는데 자원 준거 이론의 근간이 또 이 핵심역량이다.

핵심역량

핵심역량은 기업의 업태, 업종에 따라 다양하고 그 기업의 가치관과 철학에 따라서도 모두 다르며 정답은 없다. 핵심역량은 보통 경쟁우위를 제공할 수 있는 능력, 다른 기업에서 쉽게 모방할 수 없는 능력, 기업의 모든 활동에 널리 적용될 수 있는 것, 그리고 기업의 성장과 발전을 촉진할 수 있는 힘으로 특징지을 수 있는데 이를 바탕으로 각자 자신에게 맞는 핵심역량의 정의를 해야 하는데 크게 기존 다른 회사와 다른 비즈니스모델을 개발하고 관리하는 능력, 새로운 방식의 조직을 운영하는 능력, 세상의 변화에 살아남기 위한 기술력을 손에 쥘 수 있는 관점에서 정의를 해봄 직하다.

4. 전사전략과 리더십

리더는 외롭다. 그 어깨 또한 무겁다. 하지만 그 길을 가기로 했다면 여러 가지 역할을 수행해야 하는데 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.

자원, 능력, 전략적 지위, 조직의 체질 등을 최대한 활용하여 사업에 성공할 수 있는 비전을 제시한다.
제시한 비전이 현실적이고 실현 가능하다는 점을 명시한다. (특히 정량화된 숫자와 시점 설정이 중요하다.)
이 비전이 조직에 스며들고 실현될 수 있도록 모든 노력을 아끼지 않는다.

이렇듯 리더는 역할 수행에 있어서 관리능력뿐만 아니라 그 뒤에 있는 리더십을 발휘해야 한다. 이는 정성/정량의 협치이며 사람으로서의 매력을 나타낼 수 있다. 이를 통해 추진력에 불을 붙이고 앞으로 나아가야 한다. 아무리 훌륭한 리더도 모르는 것이 있을 수 있다. 따라서 혼자 모든 것을 해결하려고 하면 안 된다. 필요하면 도움을 요청하고 사람을 활용하여 기업의 방향에 영향을 끼치지 않도록 해야 한다. 리더는 깃발을 놓치지 않아야 한다. 깃발을 질질 끌거나 한 곳에 계속 방치해 두면 조직은 와해된다. 이를 해결하는 역할 또한 리더의 리더십이다.

리더는 리더십이 있어야 한다고 하는데 관리가 아닌 선도를 위해서는 불확실한 미래를 내다보고 앞서 나아가야 하는 어려운 일이다. 이는 의사결정도 중요하지만 전략을 실행하는 실행력이 가장 큰 몫을 한다. 전략은 시장만 아니라 기업 내에서도 실현할 수 있어야 한다. 전략 변경의 범위나 순서도 조직의 힘에 따라 변할 수 있기 때문이며 전략은 의사결정에 필요하다기보다는 적합한 방향을 부여하고 실천하는, 어쩌면 의사결정보다도 중요하다. 그래야 의사결정을 다시 재수정할 수 있기 때문이다.

전략수립의 요건 3가지 (전략기획)

2025년 07월 02일 로 EdP

전략수립의 요건: 분석, 실행 그리고 전환

들어가며

전략이라는 단어가 흔한 오늘날, 진정한 전략의 의미와 가치를 다시 한번 되짚어볼 필요가 있다. 1960년대 미국 대기업들의 사업 다각화와 함께 본격적으로 주목받기 시작한 전략이란 개념은 점점 더 복잡해지는 비즈니스 환경에서 그 중요성은 높아지고 있다. 그렇다면 전략이란 정확히 무엇인가?

1. 전략. 그리고 전술과 전투

구분	군사(국가/군)	기업(CEO)	부서장/팀장
전략	장기적 전쟁 전체 목표·방침, 방향	기업 비전·장기목표, 경쟁우위 확보를 위한 전체적 방향 설정	부서/팀의 중장기적 목표, 업무방향 설정
전술	구체적이고 단기적인 작전·병력 운용 계획	구체적 실행계획·실무 방법	업무 분장·실행 방안, 일정관리
전투	실제 교전·작전 실행	현장 실적·업무 실행, 실적달성, 고객응대	실무자의 일상 업무, 과업 수행

전략은 2,500여년 전 전쟁을 치루면서 다뤄진 군사용어가 그 기원이라고 한다. 전쟁에 승리를 하기 위해 군대를 배치하고 운영하는 이련의 계획을 뜻했던 전략은 시간이 흐르면서 전쟁 뿐만 아니라 경영, 정치, 스포츠 등 우리 주변의 모든 분야에서 목표 달성을 위한 체계적인 계획과 행동을 담는 함의적인 단어로 사용되고 있다.

여기서는 전략을 경영적 관점에서 기업, 회사, 조직 내에서 주로 다루고자 한다. 위 표에서 보듯 원 기원의 목적은 다음과 같다.

전략: “왜”, “무엇을” 할 것인가에 대한 큰 그림을 뜻한다.
전술: 전략을 기반한 “어떻게” 할 것인가에 대한 구체적 실행 계획을 말한다.
전투: 전략과 전술에 의거한 “실제로 무엇을 했는가”에 대한 행동을 나타낸다.

이를 현대적 관점에서 핵심적 요소로 부면 목표, 수단, 방법을 말하며 전략의 목표는 달성하고자 하는 바이며 수단은 목표 달성을 위해 활용할 수 있는 자원, 그리고 방법은 목표와 수단을 연결하는 실행 방식으로 어떤 경로와 방식으로 자원을 투입할지에 대한 선택과 집중을 뜻한다.

“전략은 목표와 수단, 그리고 실행이 포함된 것이며, 남이 쉽게 파악하지 못하는 독창적인 특성이 있다. 장기적으로 한 조직이 추구하는 방향이며, 외부 환경 및 내부 능력에 대한 분석을 바탕으로 자원과 노력을 특정한 방향으로 집중시키는 효율적 방안을 모색하는 과정이자 실행계획을 세우고 실천하는 전 과정이다.”

2. 전략의 본질과 관점

전략적 의사결정의 핵심

이러한 전략을 기반한 기업/회사에서의 전략적 의사결정은 일반적으로 기업이 나아가야 할 방향에 대한 판단이다. 모든 기업에게 생존과 성장은 가장 중요한 과제이며, 이를 위해서는 명확한 경영의 방향성을 바탕으로 한 모든 사업분야와 전개방식을 사전에 결정해야 한다. 그래서 전략 수립에서 가장 중요한 것은 선택과 집중이다. 경영자원은 언제나 유한하기 때문에 그 중에서 무엇을 버리고 무엇을 취할 것인가에 대한 엄격하고 올바른 판단이 절실하다. 이는 결국 경쟁에서 승리하기 위한 방법론이기도 하며 기업 내 경영진에게는 매우 중요한 과업이다.

전략의 수명과 전환 요구 요인

전략은 영원하지 않다. 아무리 잘 짜여진 전략이라도 그 수명이 반드시 존재한다. 성공한 기업이라도 전략은 상황과 변화에 따라 변경하고 변경해야 한다. 그런 주변의 환경적 요소들은 보통 다음과 같다.

대내외 규제 변화 (완화 또는 강화)
기술 변화와 신기술의 등장
소비자 행동 변화
경쟁기업의 움직임
국제적 경쟁환경 변화
정보기술을 포함한 사회적 인프라 변화

이러한 요소들 중에 특히 규제는 기업 입장에서 기업 전략의 근본을 뒤엎는 중요한 요인 중 하나이다. 이는 기업이 감내할 수 있는 범위 밖에서 흔히 일어나고 통제할 수 없는 부분들이 많기 때문에 전략 전환과 수명에 큰 영향력을 행사한다.

3. 전략의 계층과 구성 요소

전사전략 차원에서의 사업 정의

기업은 사업을 다각화할 경우 개별 사업전략 이전에 전사적으로 다음 사항들을 결정해야 하고 이는 각 구분별 사업의 정의가 된다.

사업 포트폴리오 목적 결정: 여러 사업을 구상할 때 각각의 명확한 이유를 설정한다.
도메인 결정: 사업영역 또는 기업 범위를 결정하고 그 시너지효과를 극대화한다.
사업 포트폴리오 균형 도모: 제한된 자원을 최적 배분하기 위한 노력!
장기적 성장과 가치 창출: 기업의 비전과 중장기 목표 달성을 위한 신사업 진출, M&A 등 다수의 성장전략을 수립한다.

기업의 적절한 사업 포트폴리오는 조직 내 각 사업 부문에서 공통 활용 가능한 요소들을 통해 범위의 경제를 실현할 수 있다. 이렇듯 기업이 목표로하는 사업은 우리 회사는 무엇을 하고 어디에 집중하며 각 사업은 어떤 역할을 가지며 자원들은 어떻게 배분할 것인가에 대해서 거시적으로 결정하는 것이다.

4. 경영이념, 비전과 전략의 관계

경영이념

창업자나 경영자가 가지고 있는 경영에 대한 보편적 신념, 가치관 및 기업의 이해관계자와 사회에 대한 약속이다. 이는 기업이 존재하는 근본적인 이유(목적)와 신념을 담고 있으며 기업의 일관된 행동과 의사결정의 기준이 된다.

비전

위와 같은 경영이념에 근거해 기업이 추구하는 미래 모습을 구체적으로 제시하는 것이다. 비전은 “우리 회사가 앞으로 어떤 모습이 되고 싶은가?”, “어떤 위치에 도달하고 싶은가?”에 대한 답을 담는 그릇이다.

전략

기업의 기본 가치관을 구현하는 구체적인 방법론으로서 지속적 경쟁우위를 확보하기 위한 기본적인 틀이다. 그래서 경영이념을 뿌리라고 하면, 비전은 그 위에 자라난 미래의 열매, 전략은 이를 실현하는 구체적 방법론을 뜻한다.

5. 전략수립 프로세스

1단계: 외부분석과 내부분석

전략 기획을 위한 명확한 의사결정을 위해서는 체계적인 분석이 필요하고 이를 위한 방법으로 다음과 같은 방식들이 있다.

거시환경분석: 사업에 폭넓게 영향을 미치는 요인들을 파악한다. 이는 기업의 경영 활동에 영향을 미치는 외부 환경 요인, 즉 정치, 경제, 사회, 기술, 법률, 환경 등의 여러 요인을 분석하는 것으로서 이를 통해 기업은 시장 기회와 위협을 파악하고 전략을 수립하는 데 중요한 기반을 제공해 준다.
3C분석: 3C, 즉 시장/고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Company)를 분석하여 마케팅 전략 수립의 기반을 마련하는 기법으로서 이를 통해서 기업은 시장 환경을 이해하고 자사의 강점과 약점을 파악하여 경쟁 우위를 확보할 수 있도록 한다.

위와 같은 분석의 핵심은 자사의 행동실천과 관련한 가설을 세우고 검증하는 것이며 문제의식을 명확히 하는 것으로서 이는 궁극적인 전략기획의 열쇠가 된다.

전략수립 프로세스와 요소

2단계: 대안 마련을 위한 상세분석

전략기획은 기업의 최하단에서 최상단까지 경영 전체를 통합하는 과정으로 매우 지난하고 오랜 시간이 걸릴 수 있다. 그래서 최선의 전략 선택을 위해서는 다음과 같은 과업을 성실히 수행해야 한다.

경제성 분석에 관한 정량적 파악
마케팅의 장단점 추정
의사결정 후 시나리오와 리스크 판단

이를 통해 기업/조직의 관점에서의 모든 현상을 세밀히 파악하고 이해관계자들 간 긴밀히 공유하여 조직 내 전략 인식을 하나로 정리하고 통일해야 한다. 어렵지만 해야하고 반드시 해내야 한다.

6. 전략 전환의 타이밍

전략의 성공 여부 판단은 일반적으로 쉽지가 않기 때문에 진행하면서 주요 시점별 평가와 결과에 따른 전략의 전환 고려가 필요하다. 이에 따라 전략의 수정은 전략을 수립하는 기간보다도 더 빠르게 단기간에 이뤄져야 하며, 변화가 극심한 대내외 경영환경과 이에 더욱 영향을 많이 받는 업계, 업종의 경우 전사적으로 전략에 대한 정기적(일반적으로 연단위) 롤링 플랜을 수립하고 진행해야 한다. 다시 말해 전략은 처음 수립한 것을 끝까지 밀고가는 것이 아니라 지속적인 관리가 병행되어야 하면 전략의 전환은 항시 측정하고 평가하여 그 때를 찾아 실행해야 함을 이야기한다.

마무리

진정한 전략은 분석과 계획을 넘어 실행으로 이어져야 한다. 실행은 조직 전체의 진취적인 도전정신, 과감한 결정, 빠른 속도, 강력한 추진력과 함께 대표이사 및 경영진의 직접적이고 적극적인 관여(Hands-on), 이를 지원하는 시스템, 업무환경 개선, 조직 분위기의 쇄신이 강건하게 뒷받침되어야 한다. 이를 바탕으로 수많은 전략 중 전략은 선택되는 것이며, 이를 위해서는 최종적으로 경영자의 강한 의지가 또한 필요하다. 이 굳은 의지가 없다면 모든 것은 무용지물이 된다. 그래서 의사결정에는 trade-off가 따르며, 완벽한 전략은 결코 존재하지 않는다. 답은 정해져 있으나 정말로 중요한 것은 불확실성과 여러 리스크 속에서도 올바른 방향을 설정하고, 조직 전체가 한마음으로 실행해 나가는 것이다.

감리 (프로젝트 성공률 1% 높이기)

2025년 06월 25일 로 EdP

감리

정보시스템 및 프로젝트 감리는 외부인의 객관적 시각에서 수행되는 프로젝트라고 볼 수 있다. 이러한 감리의 영역은 프로젝트 단계별 및 전문영역별로 다양하지만 목적만큼은 동일하다. 여기서 잠깐 짚고 넘어갈 것은 감리와 감사의 차이다.

간단하게 감리(監理)는 감독하고 관리하는 것, 영어로는 supervision이며 감사(監査)는 감독하고 검사하는 것, inspection을 말한다. 다시 말해 감리는 어떤 사업이나 프로젝트가 기본 계획 및 설계대로 되고 있는지, 효율성, 신뢰성, 품질보증 등의 기술적 요건이 보장되고 있는지를 피감리인의 이해관계로부터 독립된 제삼자가 감독, 지도, 평가하는 것을 말하며 진행 적 성격을 지니고, 감사는 보통의 회계감사와 같은 의미에서 어떠한 조직의 업무에 대해서 제삼자가 업무의 적부 정도를 검토하고 완료된 행위 대상으로 지적, 비판, 시정을 하는 행위로 사후적 성격을 나타낸다.

정보시스템에서 있어서 감리, 감사의 대표적 기구는 미국의 정보시스템감시통제협회(ISACA: Information Systems Audit and Control Association)로 IT 거버넌스에 중점을 두고 있는 기관이며 이곳에서 시행하는 국제자격증이 정보시스템감사사(CISA: Certified Information Systems Auditor)이다. 다시 말해 감리는 내부감사의 직무 만에 국한되지 않고 정보화 컨설팅 활동으로서 감사를 포함, 확대한다.

감리기준

감리인이 감리업무를 체계적으로 수행하기 위해선 표준화된 지침이 필요하다. ISACA에서는 이를 위해 일반기준, 독립성 기준, 기술기준, 감사업무 기준, 보고기준 이렇게 5개 분야의 지침을 제공한다. 이 기준들의 목적은 감사인에게 전문직업윤리강령에 규정된 전문가의 책임을 충족하도록 최소한의 요구사항을 규정하는 것이며 경영자층과 다수 이해관계자에게 감사인의 업무에 관한 직업상 기대 수준을 공지하는 데 있다.

🚩 일반기준

– 자격 및 능력: 전문적 지식과 능력을 갖춰 감사 업무를 수행하며 상황에 따라 적절한 주의와 신중성 발휘
– 전문성: 공정하고 무결한 행동을 유지하고 감사 업무에 관한 비밀 보호
– 객관성: 감사 대상과 관련된 이해관계나 영향을 회피하고 독립성 유지

🚩 독립성 기준
– 조직적 독립성: 조직 내부에서 영향력 있는 위치가 아니며 조직의 목표와 이해관계로부터 독립성 유지
– 개인적 독립성: 감사 대상 및 관련 당사자와의 개인적 관계를 피하고 객관적 업무 수행

🚩 기술기준
– 계획 및 감사 수행: 감사 계획 수립, 감사 업무를 실시하여 목표 달성을 위해 충분한 근거 수집
– 관련 법규와 규정 준수: 관련 법규와 규정을 준수하고 이에 대한 평가 수행

🚩 감사업무 기준
– 적절한 증거의 획득: 감사 업무를 위해 적절하고 신뢰할 수 있는 증거 획득
– 관련성 평가: 획득한 정보를 평가, 감사 목적과 관련 있는지 판단

🚩 보고기준
– 감사보고서 작성: 감사 결과를 명확하고 객관적으로 보고서 작성
– 결과의 명시: 감사 결과에 기반하여 결론 명시
– 발견된 결함과 건의 사항 제시: 발견된 결함과 개선을 위한 건의 사항 제시

특히 CISA는 감사업무를 수행할 때 ISACA의 감사지침인 COBIT(Control Objectives for Information and related Technology) 프레임워크를 참고한다. 이 COBIT은 이전까지의 통제목적이라는 이름으로 정리되었던 것을 경영진이나 정보시스템 실무자 및 감리자에게 유용하게 쓰일 수 있는 포괄적 통제체계로 정립한 것으로 비즈니스 목표와 정보시스템 간의 연결을 강조하고 정보시스템과 관련된 위험을 관리하고 통제하는 데 도움을 준다.

< COBOT 2019: 최신판 >

감리단계 및 절차

정보시스템 감리는 보통 계획, 수행, 보고, 후속 조치의 단계를 거친다.

✔️ 계획수립

: 감리계획은 피감리 조직의 현황, 목적, 감리현황, 위험, 기간 및 비용, 기법/도구 등으로 고려하여 수립한다. 특히 감리목적을 명확히 파악하여야 하는데 감리 요청 시 피 감리인은 감리의 목적을 명확히 하고 감리를 요청하는 것이 일반적이나 그렇지 않은 경우도 많다. 이러한 목적이 불명확한 경우 추후 작업 진행 및 목표 달성에 큰 장애가 될 수 있으므로 반드시 목적과 목표를 명확히 하여야 한다.

✔️ 감리 수행

: 감리의 실질적 활동으로서 예비조사를 수행한다. 이를 토대로 감리자료를 확보하고 검토한다. 또한 세부적 감리 일정과 범위를 피감리인과 협의, 조율하며 감리인별로 점검항목과 평가 방법을 준비한다. 감리 수행은 감리 대상과 환경을 이해하고 감리 분야별 점검항목에 대해 검토하고 시험하는 데 의의가 있으며 수행 결과로 문제점과 위험요인을 식별, 개선사항을 도출하고 권고안을 토의한다.

✔️ 보고서 작성

: 감리 활동의 결과를 감리보고서로 문서화하는 단계이다. 감리보고서는 매우 복잡한 기술적 사항들에 대해서 구체적인 지적, 권고사항을 도출, 정리하여야 하므로 초안 작성 후 관련자와 세밀한 검토를 거쳐 최종 보고서를 작성하는 형태로 진행한다. 감리책임자는 보고서 취합 후 총평을 작성하고 총평과 감리보고서의 의견이 상이한 경우 총평에 그 차이점을 명시한다.

✔️ 후속 조치

: 감리보고서 배포 후 기록보관, 폐기, 지적사항에 대한 개선 확인과 추적관리, 감리문제점 및 미결사항에 대한 시정조치와 추적, 감리인 평가활동 등을 수행한다.

※ 애로사항

제3자의 자격이라는 것이 장단점이 있으나 무엇보다도 기존 조직에서 감리인을 대하는 태도는 사전에 충분히 짐작해 볼 수 있다. 하지만 일을 진행하다 보면 비협조적이고 부정적인 분위기와 여러 이해당사자들, 이로 인한 불충분한 자원 및 지원의 문제, 의사소통의 어려움이 전부 다라고 해도 과언이 아닐 것이다. 일의 규모, 전문성 및 복잡성 등 여러 사항 이전에 무엇보다도 사람이 가장 기본인 것은 어디를 가도 마찬가지이다. 사람을 먼저 얻는 방법. 아마도 보다 경청하고 먼저 다가가서 진심을 전하지 않으면 안 될 것이다. 그리고 설득의 도구로서 현실적 전문성을 갖추는 일은 당연하겠지. 이 또한 감리인만의 문제는 아닐 것이다.

PERT/CPM (프로젝트 성공률 1% 높이기)

2025년 06월 22일 로 EdP

프로젝트 일정

프로젝트는 비반복적으로 하나의 제품이나 서비스를 생산하는 과업이다. 프로젝트는 우리 주변의 대규모 사업부터 일상생활에서 흔히 일어나는 작은 규모의 사업에 이르기까지 매우 다양한 형태가 존재한다. 그중 대규모 사업의 경우 자원과 시간을 소모하는 수많은 상호 관련성을 갖은 많은 활동으로 구성되어 있어서 이를 성공적으로 수행하기 위해서는 구성 활동들의 체계적 관리가 필요하다.

이런 큰 규모의 사업, 즉 프로젝트를 계획, 조직화하여 통제하는 것을 그간 프로젝트 관리라고 하였고 이 관리기법 중의 하나를 일정계획 중에서 PERT/CPM이 널리 사용되고 있다고 하였다. PERT(Program Evaluation and Review Technique)는 1958년 미 해군과 록히드사 및 기타 컨설팅사들이 공동으로 폴라리스 해저 유도탄을 조속히 완성하는 데 사용하고자 개발하였다. CPM(Critical Path Method)는 1957년 미 듀퐁사에서 활동 시간이 확실한 공장건설계획을 수립하기 위해 레밍턴 랜드사와 공동으로 개발하였다.

오늘날 이 PERT와 CPM은 모든 프로젝트의 활동 시간 관리와 완료 기간을 계획, 통제하는 기능을 포함하여 관리하는 주요 기법으로 널리 사용되면서 상호 구분이 점점 어렵게 되어 이 두 기법을 ‘PERT/CPM’으로 통칭하여 부르고 있다. 우리나라에서는 1966년 광주 미군 비행장 활주로 공사에 처음 이 기법이 도입되어 사용되었으며 이후 급속히 보급, 활용되고 있다.

프로젝트 네트워크

PERT/CPM은 대규모 프로젝트를 효율적으로 수행하기 위해 프로젝트를 구성하는 활동 상호 간의 전후 관계를 표시한 프로젝트 네트워크를 사용, 프로젝트를 계획하고 통제하는 기법이다. 여기서 언급한 프로젝트 네트워크는 프로젝트를 시각적으로 표시하기 위해서 그려진 원으로 표시되는 노드와 화살표로 표시하는 가지로 구성된 네트워크를 지칭한다.

프로젝트 네트워크

< 프로젝트 네트워크 예 >

이 프로젝트 네트워크는 프로젝트의 각 활동을 1개의 노드(원 또는 사각형)로 표시하고 선행관계의 활동(화살표)으로 표시되는 AON(Activity On Node) 네트워크와 프로젝트 각 활동 1개의 화살표로, 활동 시작 시점이나 완료 시점을 이벤트로 정의하고 이를 노드로 표시하는 AOA(Activity On Arc) 네트워크가 있다.

AON 네트워크는 후술하는 가상활동이 필요가 없어 AOA 네트워크에 비하여 작성하기가 쉽지만, 프로젝트 활동만을 나타낼 수가 있고 활동의 시작/완료 시점을 나타내는 단계는 표시할 수 없어서 이벤트에 대한 정보를 알 수 없다는 단점이 있다. 그래서 무엇이 좋고 나쁘고를 떠나서 모든 네트워크를 사용하고 이해할 수 있어야 한다.

PERT/CMP의 목적은 다시 말해 프로젝트의 일정계획과 통제가 주이다. 그러므로 프로젝트에서 수행되어야 할 자원과 시간을 소모하는 개별작업인 액티비티, 활동이 중요하다. 이 활동은 항상 시작 시점을 나타내는 시작노드와 완료 시점을 나타내는 완료 노드를 1개씩 갖는다. 여기서 더미 노드는 자원과 시간을 소모하지 않는 활동이 있으며 이는 활동 상호 간 전후 관계를 표시하기 위해 사용한다.

노드는 각 활동의 시작/완료 시점을 나타내며 활동과 활동을 연결하는 시점이며 시간이나 자원의 소비가 없는 순간적 시점이다. 그래서 활동과 활동은 항시 노드에 의해 연결된다. 또한 노드는 활동에 따라 분기 또는 결합이 되기도 하며 이에 따라 분기 마디/결합 마디라고 정의된다.

프로젝트의 활동은 프로젝트 일정계획에 따라 정해진 순서대로 진행된다. 따라서 활동의 진행 순서와 활동 간 전후 관계를 네트워크 형태로 표시하면 프로젝트 전체 내용을 쉽게 파악할 수 있다. 이를 통해 각 활동 완료에 필요한 소요 시간을 추정하고 활동 간의 전후 관계와 활동의 진행순서를 나타낸 프로젝트 네트워크가 작성되면 추정된 각 활동의 소요 시간을 기준으로 각 활동의 일정을 계산할 수 있다. 여기서 우리가 흔히 접하는 도표가 갠트(Gantt)차트인데 사실 PERT/CPM이 개발되기 이전부터 많이 사용되어 오던 것으로 상호 간의 긴밀한 관계가 있으며 주 용도는 갠트차트는 프로젝트의 특정 부분의 활동 진척도를 파악할 때, PERT/CPM은 일정을 계산하는 데 사용된다.

프로젝트 네트워크 Critical Path

PERT/CPM 프로젝트 네트워크에서 출발 노드와 도착 노드를 잇는 활동들의 집합을 경로라고 하며 이 경로 중 가장 긴 경로를 주경로, Critical Path라고 한다. 그래서 주 경로상의 활동은 모두 여유시간이 없어서 이 활동 중 한 활동이라도 예정보다 지체된다면 전체 프로젝트의 완료 기간은 지연되게 된다. 따라서 이런 활동들은 매우 중요하게 중점 관리되는 대상이 된다.

이러한 주경로를 분석할 때는 모든 활동의 소요 시간이 변하지 않고 일정하다는 가정하에서 완전 열거법, 그리고 매우 복잡한 프로젝트에서 완전 열거법에 의해 주경로를 파악하기 어려운 경우에 사용하는 노드 시간 분석법을 사용한다. 그래서 대부분 규모가 있는 프로젝트에선 노드 시간 분석을 많이 쓰며 이를 통해 알 수 있는 것들은 주경로와 전체 프로젝트의 완료 기간 및 주 활동, 활동별 시작/완료 시간, 그리고 비 주 활동의 여유시간 등을 파악할 수 있다.

이에 주경로와 노드의 여유시간을 산출하고 노드 중심의 프로젝트 네트워크를 작성한다. 이를 통해 프로젝트 전반적인 진척도를 알 수 있어서 경영층에게는 활용도가 매우 높지만, 시작/완료 시점을 세세하게 파악하기는 어렵다. 그래서 실무자 관점에서의 개별 활동을 중심으로 주경로와 여유시간을 활동 시간 분석을 통해 구하는데 여기에는 주경로가 모든 경로 중 소요 시간이 가장 긴 경로라는 사실로 산출할 수 있는 정수 계획모형과 주경로가 여유시간이 없는 활동들로 구성된 경로라는 사실로 산출할 수 있는 선형계획모형이 있다.

이렇듯 프로젝트 활동 추적을 위해선 수학적 모형들이 사용된다. 다만 이 모형들은 과거 경험에서 얻는 변동 없는 확정적 시간을 데이터화할 수 있으며 이를 토대로 추정 방법을 사용하기도 하며 또는 활동 소요 시간을 확률분포 화하여 여러 값으로 추정하는 방법을 사용하기도 한다. 이러한 방법들을 바탕으로 프로젝트의 완료 기간을 단축할 수 있는 아이디어와 방법을 도출하여 실제 프로젝트에 적용, 관리하는 것 또한 매우 중요한 사안 중 하나이다.

※ 엑셀 사용해보기

PERT/CPM을 제대로 아는 것과 실제 사용해 보는 것은 완전히 다른 문제일 수 있다. 왜냐면 이를 현업에서 마주할 기회도 적을뿐더러(?) 학습해볼 상황도 거의 없다 봐도 무방하다. 단순히 학문적 경험과 시험을 위해 치르는 경험은 극히 일부분이며 내 손으로 구해볼 수 있는 상황 또한 전무하다. 그나마 관련한 여러 프로젝트 도구들이 있으나 이를 사용해 보는 일조차 쉽지는 않다. 그래서 그 대안으로 엑셀을 많이 쓴다. 원리를 알고 엑셀에서 필요한 값들을 제대로 매칭할 수만 있다면 프로젝트 관리역량은 매우 좋아질 것이다. 그러니 엑셀 자료들을 많이 활용해 보자. 요즘은 AI도 한 몫하고 있지 않은가?

소프트웨어 규모 산정 – 기능점수 (프로젝트 성공률 1% 높이기)

2025년 07월 18일2025년 06월 19일 로 EdP

소프트웨어 규모 산정: 기능점수

컴퓨터를 기반한 시스템을 구축하면서 가장 비용이 많이 든 요소는 다름이 아니라 소프트웨어이다. 그래서 소프트웨어의 규모를 알아내는 일이 매우 중요하며 그 역사도 매우 깊다. 이러한 소프트웨어 비용은 사람, 기술, 환경 및 이를 둘러싼 정치, 정책이란 여러 변수의 영향을 많이 받는다. 그래서 소프트웨어 비용의 신뢰성을 높이고 그 노력을 추정하기 위해 많은 방법이 있었다. 프로젝트가 끝날 때까지 추정을 미뤄보기도 하고 소프트웨어 공학을 활용하여 활동들을 분해하여 분석하기도 했으며 과거의 경험과 데이터를 바탕으로 추정하고 도구를 사용하기도 했다.

특히 개발 프로젝트의 대상인 소프트웨어의 범위를 양적인 크기와 질적인 수준으로 측정하여 규모를 파악함으로써 소요 공수, 투입자원 및 소요 기간을 파악하여 실행할 수 있는 계획을 수립하기 위해 규모를 산정한다. 이를 통해 투입인력 개개인의 생산성을 측정할 수 있으며 원가를 파악하여 비가시적인 소프트웨어 개발에 대한 최소한의 재무적 성과를 구축할 수 있다. 또한 조직의 실효성 있는 경영계획과 정책 수립에 크게 이바지를 할 수 있다.

앞선 글에서도 언급했었지만 소프트웨어 규모를 산정하는 방법은 다양하다. 양적 규모를 산정하는 방법에는 LOC(Line Of Code) 방식, Putnam(생명주기 예측) 모델 및 CoCoMo(Constructive Cost Model) 등이 있고 질적 규모를 산정하는 방법에는 기능점수(Function Point), McCabe 회전 복잡도, Halstead 소프트웨어과학 등이 있다. 과거에는 소프트웨어도 단순하고 규모가 크지 않아 양적 규모 산정 방법만으로도 충분했으나 근래에는 소프트웨어의 복잡도도 증가하고 그 규모도 너무나 커져서 질적 규모 산정 방법으로 접근하며 그중에서 Fuction Point를 많이 사용하는 추세이다.

기능점수방식(Function Point)

Fuction Point는 사용자 관점에서의 소프트웨어 개발 규모를 측정하기 위한 표준 ISO/IEC 14143(FSM: Functional Size Measurement)기법으로서 사용자가 요구하여 받는 기능들을 측정하고 구현 기술과 무관하게 소프트웨어 개발 및 유지보수의 규모를 산정할 수 있다. 여기서 기능점수란 사용자 관점에서의 측정된 소프트웨어 기능의 양을 말하며 소프트웨어 기능은 논리적 의미에 따라 데이터와 트랜잭션으로 크게 나눠 볼 수 있다.

기능점수방식에서도 크게 일반적인 기능점수 산정 방법(정통 법)과 평균 복잡도를 적용하는 방법(간이 법)의 두 가지가 있으며 정통 법은 소프트웨어 기능을 도출, 각 기능의 유형별 복잡도를 고려하는 일반적인 방법으로 소프트웨어 개발 설계공정 후에 보통 사용되며, 간이 법은 기능의 복잡도를 판단하기 어려운 경우에 적용하며 계산 절차는 정통법과 동일하나 기능점수를 기능 유형별 평균 복잡도를 적용하여 산출한다. 이는 보통 기획 및 발주단계에서 사용된다.

비용과 노력 추정 매트릭스

< 비용과 노력 추정 매트릭스 >

기능점수방식은 기능을 중심으로 하는 소프트웨어와 개발과정에 대한 간접척도를 다루며 프로젝트 완료 후 생산성 평가목적으로 개발되었으나 사전 예측 모델로도 이용되고 있다. 이를 좀 더 살펴보면 생산성은 FP/노력으로 볼 수 있으며 품질은 오류 발생률(오류 수/FP)로 측정할 수 있다. 결함 수를 FP로 나누면 결함 발생률이며 비용효율성(=비용/FP) 및 문서화를 위한 측정도 가능하다.

이런 기능점수방식은 프로그래밍 언어와 독립적이어서 환경에 영향을 받지 않는 큰 장점이 있다. 하지만 보다시피 이를 잘 활용하기 위해서 숙련된 기술이 필요하고 주관적인 자료들도 많고 수집도 어려운 점이 있다. 특히 사용자 관점에서 이뤄지다 보니 감춰진 측정항목들이 있으며 사용되고 있는 파일 수를 정확히 파악하기가 어렵다.

아래는 기능점수에서 사용하는 5가지 측정 항목이다.

기능점수 5가지 측정 항목

EI(External Input)는 외부 입력측정(사용자 입력 개수), EO(External Output)는 외부 출력측정(사용자 출력 개수), EQ(External inQuery)는 외부 조회측정(사용자 질의 개수)이다. ILF(Internal Logical File)은 내부파일 개수, EIF(External Interface File)는 외부 인터페이스 개수이다.

계산 방법

🚩 단계1 : FP 테이블에 따른 기능 수 계산

기능유형 Count | 단순 | 보통 | 복잡 | 기능수(FC)

외부 입력: [ ]* 3 4 6 = [ ]

외부 출력: [ ]* 4 5 7 = [ ]

외부 조회: [ ]* 3 4 6 = [ ]

내부 논리파일: [ ]* 7 10 15 = [ ]

외부 인터페이스 파일: [ ]* 5 7 10 = [ ]

🚩 단계2 : 복잡도 조정값 계산

14개 기술적 복잡도 요소에 영향도(0 ~ 5의 정수 표시)를 평가하여 합산하여 계산한다. 총영향도(0~70)는 항목(14개)에 영향도(0~5)를 곱하며 기술적 복잡도(TCF)는 0.65 +0.01 * 총영향도로 나타낼 수 있다. 여기서 14개 요소에는 통신, 분산처리, 시스템성능, 사용 빈도, 트랜잭션 비율, 온라인 요구, 온라인복잡도, 파일갱신, 재사용성, 처리 복잡성, 유지보수성, 회복성, 이식성, 분산성이 있다.

🚩 단계3 : FP 계산

기능점수(FP)를 계산하며 FC (기능 수)에 TCF (기술적 복잡도)를 곱한다.

🚩 단계4 : 경험 데이터 이용 프로젝트 비용과 개발 노력 추정

전체적인 프로젝트 비용은 FP에 FP 당 비용(경험치)을 곱하며, 개발 노력은 FP를 생산성(경험치)으로 나눠 측정한다.

※ 직접 해봐야 안다.

쉽지는 않다. 과거의 유사 사례 경험, 양식들이 있다면 우선은 먼저 자료를 구해서 진행하고 있는 프로젝트에 적용해 보길 바란다. 쉬운 방식으로 몇 번 하다 보면 얼추 감이 온다. 그러면서 다른 산정 방법도 같이 하여 서로 값을 비교해보는 것도 좋다. 자주 해보고 나만의 경험을 쌓고 데이터를 쌓아가면서 공부를 해봐야 한다.

내부 제안서 (프로젝트 성공률 1% 높이기)

2025년 06월 15일 로 EdP

제안서. 내부? 외부?

기업에서 진행하는 제안서의 대부분은 외부 고객을 위하여 작성한다. 하지만 외부 고객 못지않게 중요한 것이 내부 고객이다. 하지만 그 중요성을 인식하면서도 제대로 된 제안하는 경우가 드물다. 물론 하지 않는 것은 아니지만 외부 고객에게 하는 만큼 신경을 덜 쓰는 경우가 많다. 하지만 내부 고객이 기본적으로 만족해야 대외적인 성과도 거둘 수가 있다.

제안, 프로젝트 계획은 기업의 필수적인 경영 수단이다. 기업의 첫 시작뿐만 아니라 이미 운영이 되는 기업 조직에도 더욱 절실하다. 잘 작성된 내부 제안서는 경영진뿐만 아니라 실무부서에서도 중요하다. 이에 굳이 대내외 제안서를 구분해 본다면 어떤 면들이 있는지 살펴봐야 한다.

내부 제안서의 특징들

✅ 전략 방향

: 모든 제안이 그러하듯 가장 중요한 것은 방향성이다. 고객의 니즈가 파악되었다면 어떻게 문제를 풀어갈지, 이 해결책이 궁극적으로 지향하는 목표가 어디인지를 먼저 결정해야 한다. 그렇기 때문에 모든 방향을 염두에 두지만 필요하다. 이러한 결정에는 수많은 계획과 토론, 분석 등을 통해 오너십을 가진 당사자는 전략적 통찰력을 가져야 한다. 이는 저절로 얻어지는 것이 아니라 계획의 첫 단추를 꾀고 효과적인 이행을 위한 의도를 가지고 현실에 접근해야 한다. 모든 것에 주의를 기울이되 빠른 판단과 과감한 행동을 요구한다.

✅ 성과

: 제안은 성과를 거둬야 한다. 설득을 통해 가져갈 수 있는 조직을 위한 구체적 성과는 단순한 열매 이상의 과정이 필요하며 이를 통해 모든 구성원이 한 목표를 향해 나아갈 수 있도록 하며 개인과 조직의 성과를 연계하여 기업의 목표를 달성하도록 도와준다. 성과는 피상적이어서는 안 되며 매우 구체적이고 실현할 수 있는 기간 설정과 명확한 목표치를 가져야 한다. 이를 통해 우선순위를 결정하고 프로젝트 기간 내에 맞춰 움직일 수 있도록 조율한다.

✅ 성과 측정

: 모든 성과는 지표로 정량화되며 이 지표들은 반드시 명확하고 측정할 수 있는 목표를 제시해야 한다. 다시 말해 목표를 수립하고자 할 때 중요하게 몇 가지는 구체적이어야 하며 측정할 수 있어야 하고 이해당사자들의 합의가 이루어진 현실적이면서 실행 시기가 정해져야 한다. 원대한 목표 뒤에는 뚜렷한 성과를 뒷받침을 달성 방법도 개발하고 이해하여야 한다. 성과 측정은 이에 대한 근간이다.

✅ 협력

: 내부여서 장점도 있지만 오히려 이 장점이 프로젝트 진행을 더디게 할 수 있다. 여기서 공과 사는 명확히 발라내야 한다. 성과목표가 설정되고 이를 수행할 조직과 기간이 정해지면 동일한 목표를 위한 이해당사자들의 간의 협력이 매우 중요하다. 여기서 각 조직의 목표를 명확히 하고 구두가 아닌 문서로 공식적 의사소통 경로를 통해 세밀한 통제를 해야 한다. 그렇지 않으면 모든 관계가 동네 사랑방으로 전락하는 수가 있다.

✅ 의사소통

: 내부 프로젝트 또한 외부와 마찬가지로 의사소통이 매우 중요하다. 이 정점에는 경영진이 있어야 하며 그들의 의지를 기반으로 하여 공유하고 결정을 내려야 한다. 수면 아래 모든 이슈를 끌어올려 의제화해야 하며 이때 상하관계는 중요하지 않다. 지위에 따른 특권은 철저히 배제하고 프로젝트 관리자 중심으로 모든 것이 통제되고 관리되어야 한다. 특히 실무진의 참여가 필수이며 이들의 목소리를 들어야 한다. 내부 프로젝트는 공유야말로 프로젝트의 성패를 좌지우지한다.

✅ 임파워먼트

: 제대로 된 의사소통의 이면에는 원활한 권함 위임이 자리한다. 여기까지 된다면 내부적인 강력한 동기부여는 어떠한 프로젝트이던 성공적으로 마무리할 수 있는 가능성이 커진다. 모든 구성원이 자신의 업무로 프로젝트를 받아들이고 적극적으로 참여하며 자신감을 갖게 되는 비결이 여기에 있다. 신뢰와 믿음은 어떠한 위험도 긍정적으로 해소할 수 있는 힘을 갖게 한다. 자발적 움직임은 기대하지 않았던 곳에서 나온다.

계획과 실천

제안서가 작성된다. 여러 난관을 뚫고 하나둘 내용이 채워지는 가운데 여러 이슈가 도출된다. 특히 예산 부분은 내부 프로젝트라는 특성 때문에 여러 측면에서 불합리한 판단과 결정이 내려질 수 있다. 예산이 매우 중요하지만, 내부 자원을 투입하는 입장에서 평가를 내세워 제대로 된 계획이나 기준, 배분 등에 문제가 발생할 수 있다. 특히 인건비의 경우가 그렇다. 최악의 경우 내부 인력의 인건비는 급여로 대체되고 시장에서 평가받는 단가를 무시되어 버린다. 이 지점에 경영자와 직원 사이의 입장이 충돌할 수 있다.

무엇보다도 수명업무를 가진 상태에서 프로젝트가 부가적인 업무로 추가가 될 때 프로젝트 구성원들의 불만은 최고조에 달한다. 평상시 100의 일을 하고 있는데 여기에 50이 더해지지만, 시간은 그대로인 경우가 많다. 정해진 업무시간에 모든 것을 하라고 하는 것은 대부분 내부 프로젝트를 병들게 하고 실패 확률을 높이는 가장 큰 원인이 된다.

예산의 그 편성과 계획을 분리하여야 한다. 계획은 최우선으로 주기별 예산을 수립해야 한다. 기업의 자금흐름을 바탕으로 투자와 비용지출을 구분한다. 전략을 바탕으로 계획 과정부터 전략 달성의 가능성을 테스트하고 모든 수단을 강구해야 한다. 예상 재무 효과를 평가하고 경영진의 판단과 참여를 적극적으로 유도하여야 한다. 그들이 설득될 수 있는 명분을 제시하고 행동해야 한다. 제안서는 문서에서 벗어나 행동력을 발휘해야 한다. 계획이 문자로만 존재하면 아무 일도 일어나지 않는다. 앞선 중요 요인 중 무엇 하나 빠지지 않게 관리하고 운영해야 한다.

내부 프로젝트라고 구성원들에 대한 헌신을 강요해서는 안 된다. 목표, 행동, 시기를 실시간으로 수정할 수 있어야 하며 소통하고 참여시켜야 한다. 쓸데없는 주인의식을 강요하지 말고 동의를 구하고 납득시키며 함께 나아갈 수 있는 길을 열어줘야 한다. 경영진의 관심이 사그라지지 않도록, 색안경을 끼고 보지 않도록, 잘못된 판단과 결정이 내려지지 않도록 항상 날을 세워야 한다. 그래서 내부 프로젝트가 외부 프로젝트보다 더 어려운지도 모르겠다.

※ 과연? 과연!

내부 프로젝트가 제대로 끝난 경우를 나를 포함해서 주변에서도 잘 보지 못한 것 같다. 호기롭게 시작된 일들은 종단에 가선 흐지부지되는 경우도 많다. 어떤 경우엔 서로 상처만 가득 안고 헤어지는 경우도 많이 본 것 같다. 이미 잡아놓은 물고기여서 그런 것인가? 어디서 감히 이런걸? 이라는 생각들이 지배적인가? 눈에도 보이는 수많은 장벽을 깨지 못해서 그런가? 장을 만들어 줬다는 것만으로 내 일은 다했는 것인가? 몸과 마음이 피곤해도 오히려 밖에 나가서 일하는 것이 더 좋다고, 꼴보기 싫은 상황을 피하고픈 웃기지도 않는 상황들은 너무도 많다. 그러나 이 모든 것을 차치하고 내부 프로젝트가 망하는 가장 큰 몫은 경영진에게 있다고 감히 말해 본다. 그것이 편하다. 그리고 정말 맞다.