내부 제안서 (프로젝트 성공률 1% 높이기)

기업에서 진행하는 제안서의 대부분은 외부 고객을 위하여 작성한다. 하지만 외부 고객 못지않게 중요한 것이 내부 고객이다. 하지만 그 중요성을 인식하면서도 제대로 된 제안하는 경우가 드물다. 물론 하지 않는 것은 아니지만 외부 고객에게 하는 만큼 신경을 덜 쓰는 경우가 많다. 하지만 내부 고객이 기본적으로 만족해야 대외적인 성과도 거둘 수가 있다. 

 

제안, 프로젝트 계획은 기업의 필수적인 경영 수단이다. 기업의 첫 시작뿐만 아니라 이미 운영이 되는 기업 조직에도 더욱 절실하다. 잘 작성된 내부 제안서는 경영진뿐만 아니라 실무부서에서도 중요하다. 이에 굳이 대내외 제안서를 구분해 본다면 어떤 면들이 있는지 살펴봐야 한다.

 

 

: 모든 제안이 그러하듯 가장 중요한 것은 방향성이다. 고객의 니즈가 파악되었다면 어떻게 문제를 풀어갈지, 이 해결책이 궁극적으로 지향하는 목표가 어디인지를 먼저 결정해야 한다. 그렇기 때문에 모든 방향을 염두에 두지만 필요하다. 이러한 결정에는 수많은 계획과 토론, 분석 등을 통해 오너십을 가진 당사자는 전략적 통찰력을 가져야 한다. 이는 저절로 얻어지는 것이 아니라 계획의 첫 단추를 꾀고 효과적인 이행을 위한 의도를 가지고 현실에 접근해야 한다. 모든 것에 주의를 기울이되 빠른 판단과 과감한 행동을 요구한다.

 

✅ 성과

: 제안은 성과를 거둬야 한다. 설득을 통해 가져갈 수 있는 조직을 위한 구체적 성과는 단순한 열매 이상의 과정이 필요하며 이를 통해 모든 구성원이 한 목표를 향해 나아갈 수 있도록 하며 개인과 조직의 성과를 연계하여 기업의 목표를 달성하도록 도와준다. 성과는 피상적이어서는 안 되며 매우 구체적이고 실현할 수 있는 기간 설정과 명확한 목표치를 가져야 한다. 이를 통해 우선순위를 결정하고 프로젝트 기간 내에 맞춰 움직일 수 있도록 조율한다.

 

: 모든 성과는 지표로 정량화되며 이 지표들은 반드시 명확하고 측정할 수 있는 목표를 제시해야 한다. 다시 말해 목표를 수립하고자 할 때 중요하게 몇 가지는 구체적이어야 하며 측정할 수 있어야 하고 이해당사자들의 합의가 이루어진 현실적이면서 실행 시기가 정해져야 한다. 원대한 목표 뒤에는 뚜렷한 성과를 뒷받침을 달성 방법도 개발하고 이해하여야 한다. 성과 측정은 이에 대한 근간이다.

 

: 내부여서 장점도 있지만 오히려 이 장점이 프로젝트 진행을 더디게 할 수 있다. 여기서 공과 사는 명확히 발라내야 한다. 성과목표가 설정되고 이를 수행할 조직과 기간이 정해지면 동일한 목표를 위한 이해당사자들의 간의 협력이 매우 중요하다. 여기서 각 조직의 목표를 명확히 하고 구두가 아닌 문서로 공식적 의사소통 경로를 통해 세밀한 통제를 해야 한다. 그렇지 않으면 모든 관계가 동네 사랑방으로 전락하는 수가 있다.

 

✅ 의사소통

: 내부 프로젝트 또한 외부와 마찬가지로 의사소통이 매우 중요하다. 이 정점에는 경영진이 있어야 하며 그들의 의지를 기반으로 하여 공유하고 결정을 내려야 한다. 수면 아래 모든 이슈를 끌어올려 의제화해야 하며 이때 상하관계는 중요하지 않다. 지위에 따른 특권은 철저히 배제하고 프로젝트 관리자 중심으로 모든 것이 통제되고 관리되어야 한다. 특히 실무진의 참여가 필수이며 이들의 목소리를 들어야 한다. 내부 프로젝트는 공유야말로 프로젝트의 성패를 좌지우지한다.

 

✅ 임파워먼트

: 제대로 된 의사소통의 이면에는 원활한 권함 위임이 자리한다. 여기까지 된다면 내부적인 강력한 동기부여는 어떠한 프로젝트이던 성공적으로 마무리할 수 있는 가능성이 커진다. 모든 구성원이 자신의 업무로 프로젝트를 받아들이고 적극적으로 참여하며 자신감을 갖게 되는 비결이 여기에 있다. 신뢰와 믿음은 어떠한 위험도 긍정적으로 해소할 수 있는 힘을 갖게 한다. 자발적 움직임은 기대하지 않았던 곳에서 나온다.

 

 

제안서가 작성된다. 여러 난관을 뚫고 하나둘 내용이 채워지는 가운데 여러 이슈가 도출된다. 특히 예산 부분은 내부 프로젝트라는 특성 때문에 여러 측면에서 불합리한 판단과 결정이 내려질 수 있다. 예산이 매우 중요하지만, 내부 자원을 투입하는 입장에서 평가를 내세워 제대로 된 계획이나 기준, 배분 등에 문제가 발생할 수 있다. 특히 인건비의 경우가 그렇다. 최악의 경우 내부 인력의 인건비는 급여로 대체되고 시장에서 평가받는 단가를 무시되어 버린다. 이 지점에 경영자와 직원 사이의 입장이 충돌할 수 있다. 

 

무엇보다도 수명업무를 가진 상태에서 프로젝트가 부가적인 업무로 추가가 될 때 프로젝트 구성원들의 불만은 최고조에 달한다. 평상시 100의 일을 하고 있는데 여기에 50이 더해지지만, 시간은 그대로인 경우가 많다. 정해진 업무시간에 모든 것을 하라고 하는 것은 대부분 내부 프로젝트를 병들게 하고 실패 확률을 높이는 가장 큰 원인이 된다.

 

예산의 그 편성과 계획을 분리하여야 한다. 계획은 최우선으로 주기별 예산을 수립해야 한다. 기업의 자금흐름을 바탕으로 투자와 비용지출을 구분한다. 전략을 바탕으로 계획 과정부터 전략 달성의 가능성을 테스트하고 모든 수단을 강구해야 한다. 예상 재무 효과를 평가하고 경영진의 판단과 참여를 적극적으로 유도하여야 한다. 그들이 설득될 수 있는 명분을 제시하고 행동해야 한다. 제안서는 문서에서 벗어나 행동력을 발휘해야 한다. 계획이 문자로만 존재하면 아무 일도 일어나지 않는다. 앞선 중요 요인 중 무엇 하나 빠지지 않게 관리하고 운영해야 한다.

 

내부 프로젝트라고 구성원들에 대한 헌신을 강요해서는 안 된다. 목표, 행동, 시기를 실시간으로 수정할 수 있어야 하며 소통하고 참여시켜야 한다. 쓸데없는 주인의식을 강요하지 말고 동의를 구하고 납득시키며 함께 나아갈 수 있는 길을 열어줘야 한다. 경영진의 관심이 사그라지지 않도록, 색안경을 끼고 보지 않도록, 잘못된 판단과 결정이 내려지지 않도록 항상 날을 세워야 한다. 그래서 내부 프로젝트가 외부 프로젝트보다 더 어려운지도 모르겠다.