기업이 본질적으로 취할 수 있는 전략에는 ‘기본 패턴‘이라는 것이 있다. 이는 사업이 발전하는 단계나 기업이 처한 대내외 상황에 따라 보통은 개별적이고 구체적이야 할 사업전략에서 공통점들을 발견할 수 있다. 주변에서 성공하는 기업의 사업전략을 살펴보면 ‘비용 측면에서 우위를 점하고 있거나’, ‘차별화를 도모하거나’, ‘특정 영역에 집중한다’와 같은 세 가지 패턴 중에서 하나를 취하고 있음을 볼 수 있다. 이는 포터의 ‘세 가지 기본 전략’으로 불리며 사업전략이나 경쟁전략을 기획할 때 일반적으로 사용된다. 다만 특정 기업에서 매우 바람직한 방향과 전략이라고 해서 다른 모든 기업에 동일하게 적용되는 것은 절대 아니며 이는 각 기업이 처한 상황에 따라 모두 달라진다. 특히 시장에서의 지위나 사업의 라이프사이클은 사업전략의 기본적 방향을 크게 좌지우지할 수 있다.
1. 포터의 세 가지 기본 전략: 경쟁우위의 구축
(1) 비용 리더십 전략
이는 저비용 전략으로 업계 전체에서 특정 지위를 달성하려는 것으로써 경쟁기업보다 비용우위를 확립하기 위해 시장점유율을 높이는 데 매진하고 표준화된 제품 개발, 판매 및 생산 규모를 확대하기 위한 적극적 마케팅 투자, 생산설비 투자 등이 필요하다. 그래서 기업이 처음으로 비용 집중 전략을 취할 때에는 혁명적인 변화를 야기할 수도 있다. 다만 이 전략도 사용자나 고객의 니즈와 동떨어지게 표준화가 된다면 제품 자체가 진부해질 수 있어서 제공하는 가치와 조화를 이루면서 비용 퍼포먼스(상품가격과 기능의 대비)를 추구해야 한다.
(2) 차별화 전략
시장 전체를 상대로 제품이나 서비스를 차별화함으로써 독자적인 지위를 획득하고 고가의 정책을 실현한다. 차별화 부분은 제품, 이미지, 기술, 서비스, 채널 등 매우 다양하며 소비재 분야에서는 브랜드가 특히 차별화 요인 중 하나이다. 이런 차별화의 성공 요인으로는 그것이 전략적으로 가치가 있느냐와 지속해서 유지할 수 있느냐 하는 점이다. 고객이 차이점에 높은 가치를 두지 않거나 다른 회사가 쉽게 모방할 수 있는 경우에는 의미가 없기 때문에 다른 회사가 모방할 수 없도록 복수의 차별화를 도모하는 것이 좋다. 또한 차별화를 위해서는 가치사슬에서 독창적인 가치를 제공하는 가치 활동에 더욱 주력해야 한다. 하지만 비용이 너무 오르면 부가가치와의 균형이 무너져 시장을 잃을 수도 있다. 이는 차별화 리스크로 기업은 비용 증가로 시장을 좁아지고 그로 인해 비용이 더 오르는 악순환을 피해야 한다.
(3) 집중 전략
특정한 고객층(시장 부문 집중)이나 지역시장, 유통채널 등에 집중하는 전략으로 비용을 절감하거나(비용 집중) 차별화를 도모하거나(차별화 집중) 양쪽 모두를 달성하는 것을 말한다. 시장 부문에 집중한다는 점에서는 어드밴티지 매트릭스에서의 특화형 사업과 비슷하지만 포터는 차별화와 집중을 서로 다르게 본다. 집중은 특수분야, 특수고객, 지역특화, 유통채널 특화 등에서 보여지며 차별화는 그 여지가 많아 단순히 비용으로만 경쟁하기는 힘들며 대상이 좁아지는 것에 대해서 집중과 완전히 분리하기에도 어렵다. 이렇듯 실제 전략을 수립하고 적용하면서 기업은 그 결과를 면밀히 관찰하고 검토할 필요가 있으며 이를 통한 기본전략을 갖춰나가야 한다. 그렇지 못할 경우 기업은 궁지에 몰릴 위기에 직면할 수 있고 전략을 한 가지만 혹은 두 개를 복합적으로 추진하여 성공할 수 있다는 여부는 대내외 환경과 여러 역량에 달리기는 했어도 전혀 불가능한 것은 아니다.
2. 경쟁상의 지위와 전략 패턴
미국의 경영학자인 필립 코틀러(Philip Kotler)는 기업의 업계 내 지위를 아래와 같이 4가지로 분류하고 각각의 지위에 맞는 전략을 취하라고 주장했다. 이 프레임워크는 리더가 40%, 도전자 30%, 추종자 20% 및 니처가 10% 정도의 시장점유율을 보이고 있을 때 가장 잘 맞아떨어진다고 한다. 물론 모든 업계에 네 종류의 기업만 있지는 않겠으나 기업이 보유한 경영자원의 양과 질에 따라 또 다른 유형을 정의할 수도 있을 것이다. 즉, 양과 질로서 분류를 해보는 것이다. 다만 이러한 유형화는 양날의 검과 같아 그때그때 시장의 상황과 지위에 따라 적절한 전략이 무엇인지 심사숙고해야 한다.
※ 양적 자원: 영업사원 수, 투입 자금, 생산능력 등 질적 자원: 브랜드 이미지, 마케팅력, 기술 수준, 최고경영자 리더십 등
(1) 리더의 전략
리더의 가장 큰 관심사는 전체 시장 규모를 확대하는 것으로 이를 위해 소비자를 늘리거나 새로운 제품을 개발하고 사용 빈도를 늘리기 위해 투자한다. 리더에게는 시장점유율 확대가 가져다주는 재무적 성과는 그다지 크지 않기 때문에 경쟁 전략상 시장점유율 유지를 선호하는 경우가 많다. 하지만 업계의 규격을 제정하고 확립하거나 2위 기업과의 비용 격차를 확실히 늘리려고 할 때는 시장점유율 확대에 주력하기도 한다.
(2) 도전자의 전략
시장점유율을 뺏어야 할 상대를 고르는 일이 도전자가 해야 할 첫 번째 일이다. 시장점유율을 높이는 방법에는 신제품을 투입하거나 공격적인 광고 및 홍보 등이 있다. 이것이 일반적인 전략기획과 다른 점은 리더와의 시장점유율 격차를 줄임으로써 수익을 올리는 것을 전제로 모득 기획을 책정한다는 것이다.
(3) 추종자의 전략
경쟁기업에 극단적인 반격을 하지 않고 경영 성과를 최대한 높이는 데 주력한다. 이는 소극적이기보다는 주주의 입장에서 합리적인 판단이라고 볼 수 있다. 강력한 리더에게 무모하게 도전해서 자원을 소모하고 시장에서 철수하는 것이 피해야 할 최악의 시나리오이기 때문이다.
(4) 니처의 전략
특화가 기본전략이며 시장, 고객, 마케팅 믹스 등에 집중을 최우선으로 한다. 니치전략의 리스크는 여러 변화로 니치시장이 소멸하는 것으로 이를 회피하기 위해 복수의 니치 제품이나 시장에 특화하는 것이 유효하다. 특화의 주축으로는 특정수요 특화, 수직 레벨의 특화, 특정 고객지향 특화, 특정 지역 특화, 특정 제품 특화, 특정 품질 특화, 가격 특화 및 서비스 특화 등이 있다.
3. 사업의 라이프사이클과 전략패턴
제품 라이프사이클
마케팅에서는 제품 라이프사이클에 따라 마케팅 전략을 입안한다는 기본적인 프레임워크가 존재한다. 시장 도입기에는 시장 확대, 성장기에는 시장 침투, 성숙기에는 시장점유율 유지로 목표가 바뀜에 따라 마케팅 중점이나 구체적인 마케팅 믹스도 변경한다. 제품 라이프사이클을 사업의 라이프사이클로 보더라도 마찬가지이다. 이 개념은 사업전략을 기획할 때 응용할 수 있지만 타사와의 경쟁에서 사용할 수 있는 것은 아니다. 즉 같은 업계에 속하는 기업이 모두 같은 전략을 사용하는 것이 아니기 때문에 라이프사이클에 따라 니즈의 변화를 읽어내는 도구로 활용해야 한다. 더욱이 성숙기의 마케팅 전략에서는 경쟁이 격화되는 것을 반영해서 제품전략의 차별화와 함께 가격경쟁도 필요하다. 이는 도입기나 성장기에 명확한 기본전략이 없더라도 성장하고 이익을 낼 수는 있지만 성숙기에 접어들 수 있는 명확한 전략 없이는 생존할 수 없다.
BCG 다이아몬드
이것은 사업의 라이프사이클을 경영전략에 중점을 두고 표현한 프레임워크다 이는 사업 성장단계를 4단계로 나누고 각 시기의 경영 과제를 나타내나 라이프사이클과 마찬가지로 개별기업의 전략을 보여주는 것은 아니다.
(1) 창조기
새로운 아이디어가 끊임없이 쏟아지지만 그중 대부분은 도태되고 일부만 하나의 사업으로 전개된다. 이 시기에 중요한 것은 아이디어가 시장의 흐름이나 니즈에 걸맞고 기업이 사업에 관한 노하우를 가지고 있어야 한다는 점이다.
(2) 성장기
기업의 규모가 확대됨에 따라 경영 노하우를 향상시켜야 한다. 적절한 능력을 가진 핵심 인재를 충분히 확보하고 재무의 균형을 유지하며 조직의 구조나 사내 시스템을 발전시켜 나가야 한다. 하지만 스스로 창업한 경영자가 이 시기에 어려움을 겪는 것을 보더라도 이는 그리 만만치 않은 일이며 절대 혼자할 수 없는 일이다.
(3) 우위성 확립기
기업이 성장할수록 사업전략이 중요성은 점점 커지며 경쟁상의 우위를 구축하지 않는 한 시장의 성숙에 따른 경쟁 격화로 경쟁사에 밀리거나 시장에서 철수하게 된다. 많은 사업이 이 시기에 한계를 여실히 드러내지만 반드시 이 고비를 넘어야 한다.
(4) 효율성 추구기
일단 경쟁우위를 구축한 기업은 환경의 변화가 없는 한 계속해서 수익을 창출할 수 있다. 그래서 이 시기에는 효율성을 추구하는 것이 과제다. 하지만 환경이 근본적으로 바뀌어 자사의 지위를 위협받게 되면 우위를 재확립하는 것이 급선무다. 시장이 근본적으로 바뀌는 경우에는 불연속적인 혁신으로 새로운 사업을 창조해야 한다. 이러한 환경 변화야말로 시장 리더에게 가장 위협적인 요소이다. 이 단계에서 배양된 기업의 풍토는 조직을 경직되고 관료적으로 만드는 부정적인 경향이 커서 혁신적 변혁에 큰 장애가 되는 경우도 많다. 많은 대기업이 경제의 저성장, 장기 불황 등과 같은 환경 악화 속에서 도약하지 못하는 이유가 바로 이러한 요인이 발목을 잡아 재창조기로 이행할 수 없기 때문이다.
