전략수립의 요건: 분석, 실행 그리고 전환

들어가며

전략이라는 단어가 흔한 오늘날, 진정한 전략의 의미와 가치를 다시 한번 되짚어볼 필요가 있다. 1960년대 미국 대기업들의 사업 다각화와 함께 본격적으로 주목받기 시작한 전략이란 개념은 점점 더 복잡해지는 비즈니스 환경에서 그 중요성은 높아지고 있다. 그렇다면 전략이란 정확히 무엇인가?

1. 전략. 그리고 전술과 전투

구분	군사(국가/군)	기업(CEO)	부서장/팀장
전략	장기적 전쟁 전체 목표·방침, 방향	기업 비전·장기목표, 경쟁우위 확보를 위한 전체적 방향 설정	부서/팀의 중장기적 목표, 업무방향 설정
전술	구체적이고 단기적인 작전·병력 운용 계획	구체적 실행계획·실무 방법	업무 분장·실행 방안, 일정관리
전투	실제 교전·작전 실행	현장 실적·업무 실행, 실적달성, 고객응대	실무자의 일상 업무, 과업 수행

전략은 2,500여년 전 전쟁을 치루면서 다뤄진 군사용어가 그 기원이라고 한다. 전쟁에 승리를 하기 위해 군대를 배치하고 운영하는 이련의 계획을 뜻했던 전략은 시간이 흐르면서 전쟁 뿐만 아니라 경영, 정치, 스포츠 등 우리 주변의 모든 분야에서 목표 달성을 위한 체계적인 계획과 행동을 담는 함의적인 단어로 사용되고 있다.

여기서는 전략을 경영적 관점에서 기업, 회사, 조직 내에서 주로 다루고자 한다. 위 표에서 보듯 원 기원의 목적은 다음과 같다.

전략: “왜”, “무엇을” 할 것인가에 대한 큰 그림을 뜻한다.
전술: 전략을 기반한 “어떻게” 할 것인가에 대한 구체적 실행 계획을 말한다.
전투: 전략과 전술에 의거한 “실제로 무엇을 했는가”에 대한 행동을 나타낸다.

이를 현대적 관점에서 핵심적 요소로 부면 목표, 수단, 방법을 말하며 전략의 목표는 달성하고자 하는 바이며 수단은 목표 달성을 위해 활용할 수 있는 자원, 그리고 방법은 목표와 수단을 연결하는 실행 방식으로 어떤 경로와 방식으로 자원을 투입할지에 대한 선택과 집중을 뜻한다.

“전략은 목표와 수단, 그리고 실행이 포함된 것이며, 남이 쉽게 파악하지 못하는 독창적인 특성이 있다. 장기적으로 한 조직이 추구하는 방향이며, 외부 환경 및 내부 능력에 대한 분석을 바탕으로 자원과 노력을 특정한 방향으로 집중시키는 효율적 방안을 모색하는 과정이자 실행계획을 세우고 실천하는 전 과정이다.”

2. 전략의 본질과 관점

전략적 의사결정의 핵심

이러한 전략을 기반한 기업/회사에서의 전략적 의사결정은 일반적으로 기업이 나아가야 할 방향에 대한 판단이다. 모든 기업에게 생존과 성장은 가장 중요한 과제이며, 이를 위해서는 명확한 경영의 방향성을 바탕으로 한 모든 사업분야와 전개방식을 사전에 결정해야 한다. 그래서 전략 수립에서 가장 중요한 것은 선택과 집중이다. 경영자원은 언제나 유한하기 때문에 그 중에서 무엇을 버리고 무엇을 취할 것인가에 대한 엄격하고 올바른 판단이 절실하다. 이는 결국 경쟁에서 승리하기 위한 방법론이기도 하며 기업 내 경영진에게는 매우 중요한 과업이다.

전략의 수명과 전환 요구 요인

전략은 영원하지 않다. 아무리 잘 짜여진 전략이라도 그 수명이 반드시 존재한다. 성공한 기업이라도 전략은 상황과 변화에 따라 변경하고 변경해야 한다. 그런 주변의 환경적 요소들은 보통 다음과 같다.

대내외 규제 변화 (완화 또는 강화)
기술 변화와 신기술의 등장
소비자 행동 변화
경쟁기업의 움직임
국제적 경쟁환경 변화
정보기술을 포함한 사회적 인프라 변화

이러한 요소들 중에 특히 규제는 기업 입장에서 기업 전략의 근본을 뒤엎는 중요한 요인 중 하나이다. 이는 기업이 감내할 수 있는 범위 밖에서 흔히 일어나고 통제할 수 없는 부분들이 많기 때문에 전략 전환과 수명에 큰 영향력을 행사한다.

3. 전략의 계층과 구성 요소

전사전략 차원에서의 사업 정의

기업은 사업을 다각화할 경우 개별 사업전략 이전에 전사적으로 다음 사항들을 결정해야 하고 이는 각 구분별 사업의 정의가 된다.

사업 포트폴리오 목적 결정: 여러 사업을 구상할 때 각각의 명확한 이유를 설정한다.
도메인 결정: 사업영역 또는 기업 범위를 결정하고 그 시너지효과를 극대화한다.
사업 포트폴리오 균형 도모: 제한된 자원을 최적 배분하기 위한 노력!
장기적 성장과 가치 창출: 기업의 비전과 중장기 목표 달성을 위한 신사업 진출, M&A 등 다수의 성장전략을 수립한다.

기업의 적절한 사업 포트폴리오는 조직 내 각 사업 부문에서 공통 활용 가능한 요소들을 통해 범위의 경제를 실현할 수 있다. 이렇듯 기업이 목표로하는 사업은 우리 회사는 무엇을 하고 어디에 집중하며 각 사업은 어떤 역할을 가지며 자원들은 어떻게 배분할 것인가에 대해서 거시적으로 결정하는 것이다.

4. 경영이념, 비전과 전략의 관계

경영이념

창업자나 경영자가 가지고 있는 경영에 대한 보편적 신념, 가치관 및 기업의 이해관계자와 사회에 대한 약속이다. 이는 기업이 존재하는 근본적인 이유(목적)와 신념을 담고 있으며 기업의 일관된 행동과 의사결정의 기준이 된다.

비전

위와 같은 경영이념에 근거해 기업이 추구하는 미래 모습을 구체적으로 제시하는 것이다. 비전은 “우리 회사가 앞으로 어떤 모습이 되고 싶은가?”, “어떤 위치에 도달하고 싶은가?”에 대한 답을 담는 그릇이다.

전략

기업의 기본 가치관을 구현하는 구체적인 방법론으로서 지속적 경쟁우위를 확보하기 위한 기본적인 틀이다. 그래서 경영이념을 뿌리라고 하면, 비전은 그 위에 자라난 미래의 열매, 전략은 이를 실현하는 구체적 방법론을 뜻한다.

5. 전략수립 프로세스

1단계: 외부분석과 내부분석

전략 기획을 위한 명확한 의사결정을 위해서는 체계적인 분석이 필요하고 이를 위한 방법으로 다음과 같은 방식들이 있다.

거시환경분석: 사업에 폭넓게 영향을 미치는 요인들을 파악한다. 이는 기업의 경영 활동에 영향을 미치는 외부 환경 요인, 즉 정치, 경제, 사회, 기술, 법률, 환경 등의 여러 요인을 분석하는 것으로서 이를 통해 기업은 시장 기회와 위협을 파악하고 전략을 수립하는 데 중요한 기반을 제공해 준다.
3C분석: 3C, 즉 시장/고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Company)를 분석하여 마케팅 전략 수립의 기반을 마련하는 기법으로서 이를 통해서 기업은 시장 환경을 이해하고 자사의 강점과 약점을 파악하여 경쟁 우위를 확보할 수 있도록 한다.

위와 같은 분석의 핵심은 자사의 행동실천과 관련한 가설을 세우고 검증하는 것이며 문제의식을 명확히 하는 것으로서 이는 궁극적인 전략기획의 열쇠가 된다.

전략수립 프로세스와 요소

2단계: 대안 마련을 위한 상세분석

전략기획은 기업의 최하단에서 최상단까지 경영 전체를 통합하는 과정으로 매우 지난하고 오랜 시간이 걸릴 수 있다. 그래서 최선의 전략 선택을 위해서는 다음과 같은 과업을 성실히 수행해야 한다.

경제성 분석에 관한 정량적 파악
마케팅의 장단점 추정
의사결정 후 시나리오와 리스크 판단

이를 통해 기업/조직의 관점에서의 모든 현상을 세밀히 파악하고 이해관계자들 간 긴밀히 공유하여 조직 내 전략 인식을 하나로 정리하고 통일해야 한다. 어렵지만 해야하고 반드시 해내야 한다.

6. 전략 전환의 타이밍

전략의 성공 여부 판단은 일반적으로 쉽지가 않기 때문에 진행하면서 주요 시점별 평가와 결과에 따른 전략의 전환 고려가 필요하다. 이에 따라 전략의 수정은 전략을 수립하는 기간보다도 더 빠르게 단기간에 이뤄져야 하며, 변화가 극심한 대내외 경영환경과 이에 더욱 영향을 많이 받는 업계, 업종의 경우 전사적으로 전략에 대한 정기적(일반적으로 연단위) 롤링 플랜을 수립하고 진행해야 한다. 다시 말해 전략은 처음 수립한 것을 끝까지 밀고가는 것이 아니라 지속적인 관리가 병행되어야 하면 전략의 전환은 항시 측정하고 평가하여 그 때를 찾아 실행해야 함을 이야기한다.

마무리

진정한 전략은 분석과 계획을 넘어 실행으로 이어져야 한다. 실행은 조직 전체의 진취적인 도전정신, 과감한 결정, 빠른 속도, 강력한 추진력과 함께 대표이사 및 경영진의 직접적이고 적극적인 관여(Hands-on), 이를 지원하는 시스템, 업무환경 개선, 조직 분위기의 쇄신이 강건하게 뒷받침되어야 한다. 이를 바탕으로 수많은 전략 중 전략은 선택되는 것이며, 이를 위해서는 최종적으로 경영자의 강한 의지가 또한 필요하다. 이 굳은 의지가 없다면 모든 것은 무용지물이 된다. 그래서 의사결정에는 trade-off가 따르며, 완벽한 전략은 결코 존재하지 않는다. 답은 정해져 있으나 정말로 중요한 것은 불확실성과 여러 리스크 속에서도 올바른 방향을 설정하고, 조직 전체가 한마음으로 실행해 나가는 것이다.

프로젝트 기획!

기획? 계획? 비슷한 용어 같지만 전혀 다르다. 다시 한번 사전을 찾아보자. 기획(企劃)은 꾀어서 긋는, 즉 일을 꾸며서 계획하는 것이라 하고, 계획(計劃)은 세어 긋는다는 의미로 해야 할 일의 구체적인 사항들(내용, 방법, 차례, 일정 등)을 미리 생각해서 정하는 것이라 한다. 다시 말해 기획은 고민한 목적을 바탕으로 과제를 결정한 뒤 어떻게 할 것인지를 찾아가는 것이라면 계획은 이미 정해진 과제를 어떻게 할 것인지를 고민한다.

앞선 글들에서는 프로젝트의 계획에 대해서 주로 이야기했다면 이제는 스스로 기획하여 프로젝트를 만든다고 할 때 어떠한 절차와 방법들이 있는지 자세하게 알아볼 필요가 있다. 이는 프로젝트 진행을 위한 갑과 을을 입장에서 서로를 이해하고 보다 명확한 프로젝트 분석 설계를 하기 위한 실마리로서 많은 배움을 얻을 수 있다.

프로젝트 타당성 분석

프로젝트는 니즈와 시점이 부합되는 지점에서 발생한다. 이는 크게 내부 프로젝트와 외부 프로젝트로 나뉘는데 내부 프로젝트는 조직 내부의 프로세스를 개선한다거나 제품, 솔루션 개발을 통한 생산성 향상 내지는 대외 경쟁력 확보 차원에서 진행된다. 반대로 외부 프로젝트는 수익성을 최우선으로 양질의 서비스를 받거나 비즈니스 목적에 연관된 아웃소싱을 염두에 둔다.

프로젝트는 발의에서 실제 승인까지 여러 단계와 시간이 소요되며 그 중간과정에서 꼭 필요한 것은 프로젝트 목적을 달성시킬 수 있는 프로젝트의 타당성 검토에 있다. 지난할 수도 있지만 이 부분은 반드시 통과해야 프로젝트는 계획이 아닌 실제 수행단계로 접어들 수 있다. 무엇보다도 기업은 시장에서의 기회에 대한 실행과 성공 여부를 분석하여 의사결정을 통해 프로젝트를 승인하고 진행한다. 그렇다면 타당성에 대한 분석은 어떻게 하는가? 그 기준을 몇 가지 찾아보자.

🚩시장

: 과연 시장에서 이 프로젝트는 성공할 것인가를 타진한다. 여기서 시장은 내외부 모두를 포함하며 이 토대 위에 타깃 시장을 정조준한다. 더불어 시장에 대한 고려는 고객과도 맞닿아있다. 고객분석과 시장분석은 떼려야 뗄 수가 없으며 밀접한 관계와 긴장도를 유지한다. 다만 시장이 모두 고객은 아니며 고객이 모두 시장은 아니다.

🚩기업 내부

: 프로젝트를 수행할 역량을 조직이 갖추었는가? 인력, 조직구조, 지원자원 등 프로젝트에 필요한 기본적인 요건들은 준비되고 충족된 상태인가? 검토 결과를 모두 수긍하고 상황에 맞게 개선하고자 하는가? 혹시 몇몇 의견에 압도되어 무리한 진행을 하려고는 하지 않는가? 철저한 내부 분석을 통해 외부 영향도를 고려해야 한다. 안에서부터 시작이다.

🚩재정

: 모든 계획이나 시점이 맞아떨어져도 일을 수행할 자원, 돈이 없다면 어떠한 일도 진행할 수 없다. 영리를 목적으로 하는 기업은 투자 여력을 항시 고려하여야 하며 냉정함을 끝까지 유지해야 한다. 미래의 대가를 먼저 끌어온 들 돼야 하는 것. 경영진을 포함하여 실무진까지 궤를 같이하지 않으면 옳은 것이 아니다.

🚩설계

: 고객의 요구사항은 명확히 정의되고 확인되었는가? 이 요구사항을 충족할만한 기술력은 보유하고 있는가? 개발 이전에 분석설계 단계에서 감내해야 할 부분은 충분히 고려되었는가? 혹시 현실 감각이 둔화한 허황한 미래상을 그리고 있지는 않은가? 전문가를 포함하여 현업과의 밀접한 관계로 설계는 계속 확인하여야 한다.

프로젝트 선정기법

프로젝트 착수 이전, 프로젝트에 대한 타당성 분석과 실행 여부에 대한 판단은 포트폴리오 차원에서 기업 전략목표에 부합하는지, 다른 프로젝트들과 영향력은 어떠한 상태인지, 각각의 우선순위들은 문제가 없는지를 인지하고 이를 통해 프로젝트 선정을 위한 합리적 의사결정을 위해 여러 지표를 분석하고 경제성을 파악하는데 주안점을 둔다. 그렇다면 어떤 기법들을 통해 의사결정을 할 수 있을까? 간략히 살펴보면 다음과 같다.

🚩미래가치와 현재가치

: 현재의 일정 금액이 향후 몇 년 뒤 가지게 될 가치를 평가하거나 이에 반대로 평가한다. 미래가치는 보통 복리(FV = 원금 ⅹ (1 + 이자율) 년수의 거듭제곱) 계산과 유사하다.

🚩투자 가치평가

: 프로젝트 수행 시 투입될 비용과 프로젝트 완료 후 발생하는 편익에 대한 현금흐름을 추정하여 정한다. 여기서 모든 비용과 편익은 현재가치로 환산하며 환산된 총비용과 총편익을 비교하여 투자가치를 평가하며 다음과 같은 방법들이 있는데 우선은 무엇이 있는지만 살펴보자. (※ 관련해선 좀 더 깊은 공부가 필요하다)

화폐의 시간적 가치 미고려 시: 회계적 이익률법, 회수기간법 등
화폐의 시간적 가치 고려 시: 순현재가치법(NPV), 내부수익률법, 편익/비용 비율, 경제적 부가가치, EVA 등

이러한 일련의 방법을 통한 프로젝트에 대한 판단은 최종적으로 정보화 계획을 수립하게 된다. 조직의 장기적 목표와 전략에 따라 세부 마일스톤을 세우고 전술적 액션플랜을 마련한다. 이에 따라 각기 수행할 업무를 세분화 및 명확화하고 관련 이해당사자들 간의 협의를 거쳐 사업화할 부분을 선택, 확정하며 최종적으로 마련된 계획안을 배포, 공유한다. 이제 한 가지 목표를 바라볼 때가 온 것이다.

※ 뭣이 중한데?

기획하다 보면 자칫 모든 것이 중요하게 보이며 변별력이 사라질 때가 있다. 하지만 결국 길을 찾고 해결책을 제시해야 한다. 여기서 꼭 필요한 것은 흐려진 목표와 목적을 다시금 상기하고 항시 잊지 않는 것이다. 이는 길 잃은 망망대해에서 별자리이자 삶의 의지이다. 그래서 정말 중요한 일을 하게 되어 있다. 그러니 망설이지 말고 한 걸음 앞으로 나아가 보자. 꾹!

전략수립의 요건 3가지 (전략기획)