전사전략

기업에 방향성을 부여하는 방법은 일반적으로 크게 세 가지이다. 첫째. 방향을 표명한다. 경영이념이나 기업의 미션을 명확하게 제시하거나 회사의 미래 모습을 구체적으로 그린다. 둘째. 어떤 사업 분야에 진출할 것인지를 구체적으로 밝힌다. 셋째. 기업 내부에서 키우고자 하는 능력을 분명히 한다. 이를 통해서 기업 전체의 공통 사항을 정의, 공유하여 기업이 제각기 움직이는 조직의 집합이 아닌 일관성을 지닌 하나의 조직임을 만들어 나가야 한다.

1. 경영이념, 비전, 미션

앞서 경영이념이나 비전은 기업의 존재 의의나 수행해야 할 미션을 보편적 형식으로 표현한 기본 가치관이라고 했다. 경영이념은 어떤 자세로 경영에 임할 것인지를 명확히 한 것이고 비전은 기업이 추가하는 장래의 구체적인 모습을 여러 이해관계자에게 표명한 것이다. 이는 전략기획의 전제가 되기 때문에 기업경영에 미치는 영향이 매우 크다. 즉 기업 구성원의 의욕을 북돋는 끔(희망)을 심어주고 기업 구성원에게 행동규범을 부여하며 궁극적으로는 사업 성공의 열쇠가 된다.

기업의 규모가 커지고 사업 분야가 다양해질수록 조직의 힘을 하나로 합치는 명확한 경영 지침이 필요하다. 살펴본 바와 같이 경영이념이나 비전, 미션은 중첩도 되며 헷갈리는 부분도 많다. 그래서 때에 따라선 그 의미를 굳이 구분하지 않고 사용하기도 한다. 중요한 것은 기업의 근본 방침을 명확히 나타내는 것이다. 올바른 경영이념과 비전을 정하고 그것을 철저히 지키려고 노력하는 것은 매우 가치 있는 일이다. 어떤 방법들이 최선이라고 할 수는 없지만 최고경영자가 문제의식을 가지고 몰입하고 실천하는 것이 가장 중요하다. 더불어 시간의 흐름에 따라 경영이념이나 비전을 다시 설정하고 관리해야 한다. 영원한 것은 없고 고수할 필요도 없다.

경영이념

기업의 경영이념을 유지하면서 조직을 하나로 만드는 방법은 무엇보다도 사업을 성공시키고 조직원들에게 경영이념을 주지시키는 것이다. 즉 행동의 결과물로 명확하게 보여주고 체험할 수 있게 만들어야 한다. 이 속에서 조직에 자신감과 확신을 심어주어 성공의 선순환 구조를 구축하는 것이다. 또한 여러 매체를 활용하는 것이다. 이를 통해서 공신력을 심어주고 접근성을 강화하여 최고경영자의 의지를 계속 대면토록 해야 한다.
기업의 방향은 전략 전개의 대전제가 되고 경영에 직접적 영향을 미친다. 그래서 경영이념에 대한 추진과 결과를 보면서 필요하다면 재정의해야 한다. 제대로 조직에 전달되고 있는지 확인하고 점검한다.

경영계획구조

< 경영계획 구조 예 >

2. 사업영역 결정

사업영역을 고객과 기술, 시장과 제품/서비스 측면과 자사의 고객 제공 기능의 3가지 축으로 그려보면 새로운 시각을 얻을 수 있다. 예를 들어 과거 미국의 철도회사는 사업을 철도로만 정의하고 수송이라는 기능의 축을 정의하지 않아서 이후에 등장하는 트럭이나 비행기 등과의 경쟁에서 뒤처졌다. 시대가 변화하면서 고객의 니즈를 파악하고 사업영역을 확대, 수정해 가는 노력은 지속적이어야 하며 이와 동시에 시너지효과와 범위의 경제를 고려해야 한다. 그리고 실행이 필요한데 쉽지 않다. 특히 융합의 일상이 된 요즘에는 그 경계선을 긋는 것조차 무의미한 경우도 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 여러 요인들을 고려하고 심사숙고하여 사업영역의 범위를 정해야 한다.

사업영역

3. 핵심역량의 선택과 육성

핵심역량(Core Competence)이란 기업의 방향을 설정하는 중요한 방법 중 하나이다. 이는 기업에서 장기적으로 개발해 나가는 능력, 즉 기업의 능력이라고 할 수 있는데 이를 Capability 또는 Skill이라 한다. 미국의 경영 컨설턴트인 게리 P. 하멜과 경영학의 예언자로 불린 C. K. 프라할라드 교수는 핵심역량을 ‘고객에게 타사가 흉내 낼 수 없는 자사만의 가치를 제공하는 기업의 핵심적인 힘’으로 정의하는데 자원 준거 이론의 근간이 또 이 핵심역량이다.

핵심역량

핵심역량은 기업의 업태, 업종에 따라 다양하고 그 기업의 가치관과 철학에 따라서도 모두 다르며 정답은 없다. 핵심역량은 보통 경쟁우위를 제공할 수 있는 능력, 다른 기업에서 쉽게 모방할 수 없는 능력, 기업의 모든 활동에 널리 적용될 수 있는 것, 그리고 기업의 성장과 발전을 촉진할 수 있는 힘으로 특징지을 수 있는데 이를 바탕으로 각자 자신에게 맞는 핵심역량의 정의를 해야 하는데 크게 기존 다른 회사와 다른 비즈니스모델을 개발하고 관리하는 능력, 새로운 방식의 조직을 운영하는 능력, 세상의 변화에 살아남기 위한 기술력을 손에 쥘 수 있는 관점에서 정의를 해봄 직하다.

4. 전사전략과 리더십

리더는 외롭다. 그 어깨 또한 무겁다. 하지만 그 길을 가기로 했다면 여러 가지 역할을 수행해야 하는데 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.

자원, 능력, 전략적 지위, 조직의 체질 등을 최대한 활용하여 사업에 성공할 수 있는 비전을 제시한다.
제시한 비전이 현실적이고 실현 가능하다는 점을 명시한다. (특히 정량화된 숫자와 시점 설정이 중요하다.)
이 비전이 조직에 스며들고 실현될 수 있도록 모든 노력을 아끼지 않는다.

이렇듯 리더는 역할 수행에 있어서 관리능력뿐만 아니라 그 뒤에 있는 리더십을 발휘해야 한다. 이는 정성/정량의 협치이며 사람으로서의 매력을 나타낼 수 있다. 이를 통해 추진력에 불을 붙이고 앞으로 나아가야 한다. 아무리 훌륭한 리더도 모르는 것이 있을 수 있다. 따라서 혼자 모든 것을 해결하려고 하면 안 된다. 필요하면 도움을 요청하고 사람을 활용하여 기업의 방향에 영향을 끼치지 않도록 해야 한다. 리더는 깃발을 놓치지 않아야 한다. 깃발을 질질 끌거나 한 곳에 계속 방치해 두면 조직은 와해된다. 이를 해결하는 역할 또한 리더의 리더십이다.

리더는 리더십이 있어야 한다고 하는데 관리가 아닌 선도를 위해서는 불확실한 미래를 내다보고 앞서 나아가야 하는 어려운 일이다. 이는 의사결정도 중요하지만 전략을 실행하는 실행력이 가장 큰 몫을 한다. 전략은 시장만 아니라 기업 내에서도 실현할 수 있어야 한다. 전략 변경의 범위나 순서도 조직의 힘에 따라 변할 수 있기 때문이며 전략은 의사결정에 필요하다기보다는 적합한 방향을 부여하고 실천하는, 어쩌면 의사결정보다도 중요하다. 그래야 의사결정을 다시 재수정할 수 있기 때문이다.

리더십
리더십(Leadership)은 리더 한 사람이 공통의 과제를 달성하기 위해 다른 사람들로부터 지원과 도움을 받는 사회적 영향의 과정으로 지도력, 영도력 등으로 불린다. 리더십은 나 자신부터 시작하여 누가 나가 보여 줄 수 있으며 사회 곳곳에서 찾아볼 수 있다. 리더십은 권위가 아니며 특히 특정 목적을 가지고 정해진 일정과 목표를 달성하기 위한 프로젝트에선 매우 중요한 요소 중 하나이다.

이 리더십의 대상이 되는 프로젝트라는 조직은 다양한 사람과 많은 기능이 결합하여 움직이는 유기체이고, 리더십은 이러한 조직이 올바른 방향으로 변화하도록 촉진하는 역할을 한다. 변화를 위해 프로젝트 조직을 설치하고 개편하는 것 등은 비교적 단기간에 해낼 수 있지만 실질적인 변화는 구성원들의 신념과 가치의 영역에서 일어나야 한다. 다만 프로젝트는 그 규모와 일정에 따라 보통은 중단기 정도로 움직이기 때문에 진정한 리더십을 발휘하는 것이 힘들 수도 있으나, 그런데도 진정한 리더십의 구현이 가능하다고 본다.

이렇듯 조직의 변화를 시도하고 끌어내 가면서 나타나는 리더십의 역량은 결과로 말하고 결과는 관계로 대표된다. 그러므로 리더는 자신을 비평에 노출하는 용기와 결단을 내보일 때만 다양한 창의성과 변화의 기회가 조직에 스며들 수 있다.

리더십 역량 구성요소
변화를 위해 필요한 행동 특성의 모음인 리더십은 다른 사람과의 상호작용을 통해 학습할 수 있고, 리더가 다른 사람과 상호작용하는 방식은 프로젝트에 영향을 주며 반대로 프로젝트가 리더십에 영향을 주기도 한다. 즉 리더십과 프로젝트를 따로 구분해서 생각할 수 없으며 사람의 관계 속의 이 리더십은 보통 5가지 역량 구성항목으로 볼 수 있다.

① 방향 제시 : 구성원에게 분명한 방향을 제시하고 책임을 진다. 모든 자원을 긴밀하게 조직화하고 다른 사람이 과제를 완수할 수 있도록 적극적으로 지원한다. 지원은 유무형 모든 것을 포함한다.

② 임파워먼트 : 다른 사람이 주도적으로 일할 수 있는 동기와 여유를 주고 업무를 성공적으로 완수하도록 권한과 위임을 적절히 부여한다. 확신의 과정인 이것은 나아가 상호 믿음의 영역이기도 하다.

③ 동기부여 : 분명한 목적의식으로 사람들에게 동기를 불어넣고 성공적으로 목표를 성취할 수 있도록 촉진한다. 또한 일에 대한 긍정적 태도와 성공하고자 하는 욕구를 일깨워 자발적 협력을 모색한다.

④ 인력개발 : 건설적 피드백과 코칭, 교육, 여러 능력을 적용해 볼 수 있는 과제를 제공하여 다른 사람의 기술과 재능향상의 기회를 도모하고 개발을 격려한다.

⑤ 인재 확보 : 탁월한 인재를 찾기 위한 모든 수단과 방법을 모색하고 그들의 개발을 위해 시간과 노력을 투자한다. 일은 결국 사람이 하는 것으로 사람이 핵심임을 인식한다.

리더십 스타일
리더십은 원하는 결과를 얻기 위해 프로젝트 내외부의 개인에게 영향을 미치는 태도, 재능, 성격 및 행동으로 보여지고 프로젝트는 효과적인 리더십에 대한 요구사항이 많다. 일반적이고 일관된 사업과 달리 프로젝트에는 정기적인 상호작용을 해야 하는 이해당사자는 적고 수많은 이해관계의 기대치가 공존한다. 결과적으로 관리자, 경영진 및 기타 이해당사자들이 프로젝트에 서로 영향을 미치려고 한다. 이는 종종 더 높은 수준의 혼란과 갈등을 야기하는 원인인데 이때 필요한 것이 리더십이다.

우리 주변에서 찾아볼 수 있는 성과가 높은 프로젝트에는 효과적인 리더십 기술을 보여주는 사람들을 찾아볼 수 있다. 이들을 관찰해보면 프로젝트에 필요한 결과를 수행하고 제공하는 데 도움이 되는 효과적인 리더십의 특성과 기술, 스타일이 있다는 것을 알 수 있다. 이들은 어찌 보면 인플루언서처럼 행동하기도 하며 각기 보완적인 방식으로 리더십을 최대한 끌어올린다.

앞서 이야기했다시피 리더십은 권위와 혼동되어서는 안 된다. 권위는 권력을 행사할 수 있는 권리이며 특정 활동, 개인행동 또는 특정 상황에서의 의사 결정에 대한 책임을 나타낸다. 그래서 리더십과 비슷하다고 볼 수도 있으나 공동의 목표를 향해 조직에 동기를 부여하고, 개인의 이익을 공동의 노력에 맞추도록 영향을 미치며 개인이 아닌 프로젝트로서 성공을 거두려면 이때는 리더십이 필요하다.

효과적인 리더십은 다양한 스타일의 리더십 스타일을 가지며 흔히들 독재적, 민주적, 자유방임적, 지시적, 참여적, 독단적, 지지적, 독재적이라는 말들로 표현되는데 이 모든 것 중에서 보편적으로 가장 좋거나 권장되는 접근 방식으로 입증된 단일 리더십 스타일은 없다. 대신 효과적인 리더십은 주어진 상황에 가장 잘 맞을 때 나타난다고 보며 이를 통해 리더십은 성장하고 학습되고 개발되며 모든 사람에게 이익이 되는 방향으로 나아가며 여기에는 다양한 기술 또는 기술의 조합을 추가하거나 연습하여 리더십의 통찰력을 강화할 수 있다.

▶ 합의된 목표를 중심으로 프로젝트에 집중!
▶ 프로젝트 결과에 대한 동기를 부여하는 비전 제시
▶ 프로젝트에 대한 자원 확보
▶ 합의 도출을 위한 최선의 방법 제시
▶ 프로젝트 내외부 이해당사자 간 갈등 협상 및 해결
▶ 프로젝트 내 의사소통 스타일과 채널 메시지 조정 및 의사결정 촉진
▶ 팀원 코칭 및 멘토링
▶ 긍정적인 행동과 기여의 인정 보상, 기술 성장 및 개발 기회 제공
▶ 프로젝트팀원에게 권한 부여, 책임 위임
▶ 자신의 편견과 행동에 대한 자각, 실수를 인정함으로써 빠른 실패/빠른 학습 마인드 촉진

그렇다면 유능한 리더는 어떻게 해야 하는가? 위와 같이 하면 된다. 그들은 정직과 윤리성을 기초로 투명성에 초점을 맞추고 비이기적으로 행동한다. 이를 통해 자기 행동으로 기대되는 행동을 또한 입증해야 할 추가적인 책임이 있다. 프로젝트는 리더가 사람들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 이해할 때 가장 잘 작동하고 모든 구성원이 특정 요구사항과 기대에 부합하는 적절한 리더십이 발휘될 때 프로젝트가 성공할 수 있다.

프로젝트 스타일은 리더의 스타일을 따라가고 스타일은 하나가 아닌 복합적으로 나타나기 때문에 이를 잘 혼합하고 기술 성장을 독려하고 지속하며 동기 부여자를 활용함으로써 모든 프로젝트 구성원 또는 이해당사자는 역할이나 위치와 관계없이 하나의 목표에 접근할 수 있다.

※ 그래서 리더십이 뭔데?
질문은 쉽지만 대답하기는 어렵다. 그만큼 특정할 수 없는 특징들이 많고 정해진 정답이 없다고도 볼 수 있다. 다만 그 과정과 결과를 보고선 나중에야 판단은 할 수 있을 것이다. 그러나 다시 한번 묻는다면 리더십은.. 연속성이 아닐까 한다. 그 연속성은 리더십이 갖춰지기까지, 그리고 발전해 나가는 그 모습을 계속 지켜나가는 것이다. 대상은 나를 포함하여 다른 사람 모두 가릴 것이 없다. 아이가 성장하는 어른이 되는 것처럼 모자라고 불안할 수도 있지만 믿어주고 함께할 수 있는 어깨가 있다면 세 치의 혀가 아닌 그 모습에서 우린 열렬한 지지와 박수를 보낼 수 있지 않을까? 리더십 부재인 세상에서 남 탓이 아닌 내 탓임을, 내 주변을 먼저 살피며 꾸준함을 견지한다면 우린 모든 선한 영향력을 발휘하는 그, 리더일 것이다.

전사전략: 기업 방향성 부여 (전략기획)