전략적 경영 측면에서 기업전략은 현실적으로 모든 것이 다 신중하게 계획되지는 않는다. 여러 시행착오 끝에 당초 의도하지 않았던 전략이 성공하는 예도 부지기수다. 하지만 본래는 명확한 전략에 대하여 이해관계자들의 합의가 이뤄지고 실행에 옮기기 위한 자원들을 준비하고 조직 체제를 정비하는 것이 올바른 조직 운영이며 이에 따른 성공률도 높다. 보통의 규모가 있는 기업(물론 대다수는 아니지만)들은 내부적으로 사업모델이 확립되어 있어서 관리자들은 기존에 하던 관행대로 일 처리를 하는 경우가 많다. 그렇기 때문에 신규 사업모델을 개발할 때 방법을 잘 모르거나 헤매는 경우도 많다. 이에 모든 전략기획과 실행 프로세스 중 관리자의 기술이나 능력, 역할이 매우 중요하게 대두된다.
1. 관리자의 역할
대기업의 우수인재라고 할지라도 글로벌기업이나 더 큰 규모의 조직에서 책임있는 지위에 올라갔을 때 환경이나 역할에 대한 기대가 바뀌면 의외로 전혀 힘을 발휘하지 못하는 사례가 많다. 많은 관리자가 과거의 경험에 매몰되어 무의식적으로 일하는 법을 익히는 경우, 이때 나의 역할을 무엇인지 의식하고 무엇을 해야 할지를 생각하는 사람은 매우 드물다. 이러한 사람들이 관리자의 지위에 있으면 기존에 잘 실행되던 전략도 제대로 추진되지 않는다. 그러면 이들에게 필요한 역할은 무엇일까? 하버드대학교의 마이클 피어슨 교수는 이들의 ‘6가지 기본 역할‘을 이렇게 말하고 있다.
(1) 전략 수립
부문 책임자에게 우선 필요한 것은 미션과 장기 비전을 이해 후 사업을 둘러싼 여러 가지 환경요인을 파악해서 전략의 목적과 대체안을 수립하는 것이다. 그중에서 리스크나 기대효과를 감안해서 최선의 선택안을 골라 적절한 실행계획을 세운다. 그리고 필요하면 직접 선두에 나서 전략실행을 지원한다.
(2) 자원의 동원과 배분
전략을 실행하는 데 필요한 예산과 인원을 확보해서 자신이 통제할 수 있도록 교섭하는 일이다. 하지만 예산 등은 자신이 수립한 전략안이나 투자계획이 타당하다고 승인되었을 때에만 얻어진다. 따라서 전략 수립의 명확성과 정확성이 매우 중요하다. 전략과 이 실행을 위한 필요 자원은 저절로 주어지는 것이 아니다. 회사에 고용되었으니까 난 가능한 범위에서만 업무를 하면 된다는 마인드는 바람직하지 않다.
(3) 인재 개발(채용, 육성, 해고)
사람을 채용해서 육성하고 해고하는 일련의 과정들은 보통은 인사 부서에서 담당하고 있어 일반적으로는 조직관리자의 권한은 크게 제한된다. 물론 이러한 역할들이 부여되어 부문 내에서 수행하고 있기도 하지만 전권이 주어져서 일을 할 수 있는 경우는 많지는 않다. 미국의 경우 일정 수준 이상의 관리자는 자기 부하직원을 직접 고용하는 경우가 많은데 기존 조직의 자리를 이어 받았을 때는 인재도 그대로 넘겨받지만 그때도 조기에 인재의 적성이나 능력을 판단해서 자신의 책임하에 재배치한다. 부하직원을 데리고 다른 부서로 이동하거나 전직하는 경우도 많으며 신규사업의 경우에는 인재를 다른 사업부에서 발탁하거나 외부에서 고용해 조직을 만들어 나가야 한다. 즉, 회사에서 인재를 배치해 주길 바라는 것이 아니라 스스로 전략 실행에 필요한 인재를 구해야 한다.
(4) 조직구축
자기 조직을 스스로 구상해서 만드는 일. 여기에는 역할 설계 및 분담과 함께 필요한 인재를 직접 조달할 수 있는 능력이 필요하다. 사업이 커지거나 업무가 복잡해지면 그것에 맞춰서 조직구조를 변경하고 새로운 역할을 수행하는 인재를 구해야 한다. 조직은 전통적 체계에 따라 구성할 수도 있지만 빠른 의사결정과 일 처리 및 각각의 담당 역할에 대한 권한과 책임을 부여하기 위해 수행업무에 따라 가변적으로 구성할 수도 있다. 효율성과 생산성은 조직 구축에서 시작된다.
(5) 기업문화 형성
전략실행을 촉진하는 직장 내의 의식이나 행동규범을 형성해 가는 일로서 어떤 조직문화를 가지고 있고 구축하느냐는 매우 중요한 일이다. 이는 한 관리자가 영향력을 행사하려 해도 그 범위나 효과 속도 등을 한정적으로 구속될 수 있다. 하지만 신규사업을 추진하는 일은 기존 문화를 바꾸는 일이 될 수도 있기에 도전정신을 고취할 수 있는 목표를 설정하거나 실패를 두려워하지 않는 풍토를 마련할 수 있는 묘안에 그래서 더더욱 필요하다. 구태의연한 리더십으로는 조직문화를 달성할 수 없어서 관리자의 인간적인 매력과 함께 해당 부문의 비전을 명확하게 제시하는 것 또한 필수적이다.
(6) 운영 업무 감독
부하직원의 수명업무, 일상적인 업무와 추진 상황, 성과를 파악하는 일들은 일반적으로 관리직들이 잘하는 영역이다. 하지만 이것이 지나치면 직원들은 무엇을 해야 할 것인가를 고민하지 않고 일을 기다리며 관리자가 없는 사이에는 업무를 게을리하거나 스스로 일하지 않게 된다. 따라서 관리자는 운영 업무 시스템을 설계해야 하고 관련한 여러 지원 도구들을 사용해야 한다. 모든 것이 똑같지만 특히 운영 업무에 대해서는 관리자는 끝없이 공부해야 하며 자신의 역할에 대해 고민하고 개선할 방법을 지속해서 찾아야 한다. 그렇지 않으면 조직은 그저 혼란스러운, 단체일 뿐이다.
이러한 6가지 기본들은 우선순위는 있을까? 또한 관리자 한 사람이 이 모든 역할을 모두 수행해야 하는가? 물론 조직과 역할, 담당업무에 따라 상이할 수는 있지만 위임할 것은 위임하고 분담할 수 있는 것들은 분담하여 필요한 경우 팀 전체가 이러한 역할도 수행할 수도 있다. 조직은 책임과 권한이 일치하고 각 조직 단위가 독립적, 자립적이어야 하는데 이는 상황에 따라 6가지 기본의 우선순위를 달리하여 전개해 볼 수 있다. 조직은 상황에 따라 모든 것이 달라질 수 있으며, 조직은 여러 요소가 서로 얽혀 있는 생명체와도 같아 각각의 문제를 개별적으로 해결하려는 근시안적 자세로는 본질적 문제를 해결할 수 없다. 관리자는 무엇보다도 전체를 바라보는 시각과 균형감각이 필요하다.
✔️ 조직에 위기가 닥친 경우라면 제일 먼저 운영 업무부터 해결해야 한다. 당장 처리해야 할 일들(인력을 해고하거나 불요지출을 막는 등)을 단기적으로 빠르게 처리해야 한다.
✔️ 조직이 선순환에 접어들어 시간적 여유가 생긴 경우라면 근본적 문제의 근원들(전략, 조직, 인재 양성, 자원배분 등)을 분석하여 보다 본질적인 대책을 강구할 수 있다.
2. 매니지먼트 사이클에 의한 경영
조직 내 관리자의 업무는 매니지먼트 사이클로서 PDCA(Plan, Do, Check, Action) 또는 PDS(Plan, Do, See)로 불린다. 이것은 일정한 사이클 내에서 관리가 이뤄지는 것을 나타내는데 관리가 제대로 이뤄지지 않을 경우 어느 것도 제대로 돌아가지 않는 톱니바퀴와 같다. 알고는 있지만 이를 가시화하고 체계화하여 업무를 지원할 수 있는 도구로서 목표를 설정하고 그것을 토대로 구체적인 계획을 수립하여 조직의 구조와 역할을 정하여 인원을 배치한다. 그리고 조직 구성원에게 동기를 부여하고 구체적인 행동을 지휘 또는 명령하여 각 부문의 모순이나 충돌을 조정한다. 그러면서 성과를 측정하고 평가하여 필요에 따라서는 수정, 통제를 한다. 이런 사이클은 계속 반복되며 점진적 개선을 이끌어낸다.
관리자는 PDCA/PDS를 활용하여 체크리스트로 활용할 수도 있다. 자신의 활동이 조직 내에서 충분한 역할을 하고 있는지, 혹시 문제점은 없는지, 있다면 무엇인지 점검하는 것이다. 그러면 프로세스의 각 단계에서 문제점을 검토해 볼 수 있는 것이다. 이를 통해 조직 내 역할수행의 강한 원동력을 발휘하고 그 기능을 순환시키는 기준을 마련할 수 있다.
3. 전략적 플래닝의 역할
전략적 플래닝이란 ‘전략에서 계획으로, 계획에서 예산으로’라는 전략 수준을 포함한 관리와 계획의 체계를 말한다. 이는 과거에서 현재까지도 많은 조직을 움직이는 기본적인 체계로써 활용되고 있으며 기업에 따라 차이는 있지만 정량적, 정성적 특징을 모두 가지고 있다고 볼 수 있으며 전략적 플래닝의 프로세스를 만들 때는 다음과 같은 6가지 항목이 중요하다.
(1) 기업 전체의 목표 전달: 기업 전체의 성과 목표, 매출 목표 등을 먼저 언급할지에 대한 것이다. 전략 수립 전 수치를 언급하면 흐름이 끊어질 수도 있지만 이것이 없다면 전략 방향이 충분하게 전달되지 않을 수도 있다. 이는 조직 내 동일한 관점을 가지게 하는 데 중요하다.
(2) 목표 수립: 전사 차원에서 Top-down 방식으로 전략 방향을 부여할 때도 있지만 현장에 밀접한 부문에서는 Bottom-up으로 목표를 책정하는 것이 중요할 때도 있다. 즉 상호 조화가 필요하다.
(3) 본사 환경조사: 본사가 전략 내용을 구체적으로 검토할 만한 지식과 경험을 가졌는지가 중요하다. 본사에서 각 부문의 환경을 제대로 파악할 수 없다면 수치 중심의 관리밖에 될 수 없으며 이는 전략의 실패로 이어진다. 훌륭한 인력과 조직이 필요하다.
(4) 관리자의 초점: 관리자는 무엇을 중점적으로 보는가? 전략적인가, 재무적인가? 장기적 관점에서 재무 상태를 예상하는 것은 이점을 가지나 너무 지나치면 숫자를 맞추는 데 급급할 수 있다.
(5) 본사 전략기획의 역할: 최고경영자의 의사결정을 보좌하는 역할, 각 부문이 계획을 세우도록 자극하는 등 본사 전략기획자에게 기대되는 역할은 상황에 따라 범위가 유동적이고 넓다.
(6) 계획과 예산의 연결: 계획이 완전히 예산을 구속하는 경우도 있지만 계획과 예산 사이에 약간의 시간적, 금전적 여유를 두고 운영되는 경우도 많다.
전략적 플래닝은 기업 상황에 따라 모두 다르며 정답은 없다. 물론 유형별로 나눠 살펴볼 수는 있지만 일반적으로는 본사가 전략 내용에 어느 정도 개입할 수 있을지는 기업규모와 다각화 정도에 따라 다르다. 또한 경영진이 모든 사업전략을 결정할 수 있는 것도 아니며 도덕적 관점에서도 필요 이상으로 전략에 개입하는 것은 바람직하지 않다. 사업전략의 책정은 권한을 위임받은 사업부가 할 역할이며 이는 조직 운영의 원칙으로서 존중해야 하기 때문이다. 그래서 본사 전략기획자(조직)의 역할이 강조되며 경영진, 매니저를 아우르고 균형감 있게 상호작용할 수 있어야 한다.