다양한 사업 부문을 전개하는 기업이 계속 발전하려면 개별 사업의 성패만을 염두에 두어서는 안 된다. 경영자원에 맞춰 사업을 전개하려면 ‘사업 포트폴리오’를 작성해야 하며 글로벌화, 기술화 및 정보화의 진전 등 급변하는 환경 속에서 이것을 적절히 발전시켜 나가는 것이 기업의 과제다.
사업 포트폴리오 프레임워크
사업의 다각화는 기존에 축적한 사업적 노하우와 자원을 어떻게 재투자하고 키워나갈지에 대해서 심사숙고해야 한다. 사업 포트폴리오의 역사는 오래되었는데 보통은 1960년대 보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group, BCG)의 PPM(Product Portfolio Management)의 개발이 계기가 되었다. BCG 포트폴리오로 불리는 PPM의 개념은 무엇인가? 여러 분야의 사업을 전개하는 기업은 현금흐름 관점에서 자금을 창출하는 사업과 자금을 계속 투입해야 하는 사업을 구분하고 균형을 이뤄야 한다. 너무 많은 자금이 소요되는 사업을 여러 개 전개하다 보면 자금고갈의 위험성이 있지만 그렇다고 자금 재투자 사업이 너무 적다면 성장의 한계를 맞이한다.
이러한 관점에서 PPM의 전제는 다음과 같으며 성장성이 높은 시장의 여부와 시장점유율 수준에 따라 사분면을 그릴 수 있다.
✔️ 어떤 시장이라도 시간이 흐르면 성장률이 둔화된다. 한편 성장률이 높은 사업은 많은 자금이 필요하다.
✔️ 시장점유율이 높은 기업이 그렇지 못한 기업보다 높은 수익을 올려 자금을 창출할 수 있다.
BCG는 세로축의 경계를 연간성장률 10%, 가로축의 경계를 상대시장점유율 1.0배(시장 리더의 경계)로 잡았다. 어떤 시장이 두 자릿수 이상의 성장률을 기록하면 그 시장은 성장기에 있고 소요 투자자금도 커진다. 한편 이익률과 배당 성향에 의존한 성장 속도를 지속가능성장속도(Sustainable Rate of Growth)라고 하는데 시장성장률을 상회하는 것이 바람직하다. 물론 외부에서 자금을 조달하는 방법도 있지만 일반적으로 자기자본순이익률(ROE)이 낮으면 금융기관에서 차입도 쉽지 않다.
BCG 포트폴리오(매트릭스)의 각 사분면의 주요 내용은 다음과 같다.
✔️ 스타형 제품: 성장기이다. 시장점유율이 높기 때문에 경쟁력이 있고 계속 이익을 창출하고 있다. 하지만 운전자금이나 설비투자 등 성장을 위한 자금이 필요하므로 현금흐름 관점에서 창출할 수 있는 자금은 그다지 많지 않다. 오히려 투자자금이 영업현금흐름을 상회할 수도 있다. 이 사업은 당장은 기업 전체의 성장을 이끌지만 언젠가는 성숙기에 접어들어 성장률이 둔화한다. 그래서 미래를 위한 투자 자금을 창출하는 캐시카우가 될 때까지 시장점유율을 꾸준히 유지하는 것이 중요하다.
✔️ 캐시카우: 시장점유율이 높고 많은 수익을 창출할 뿐만 아니라 상정을 위한 투자자금이 그다지 필요하지 않은 사업이다. 따라서 기업이 이 사업만 영위할 경우 윤택한 현금흐름을 기대할 수 있으나 성장률은 점점 떨어질 것이다. 지속적 성장을 위해서는 R&D에 투자하고 새로운 스타 제품을 지속적으로 개발하거나 신규사업(문제아)에 투자하여 시장점유율을 높여 스타형 제품이 되도록 만들어야 한다. 즉, 다른 사업의 자금원이 되도록 해야 한다.
✔️ 문제아: 시장이 성장기에 들어섰으나 점유율은 여전히 낮은 사업이고 이에 따른 수익성도 낮다. 이는 시장점유율이 낮기에 비용 면에서 경쟁기업보다 불리하거나 브랜드 파워가 낮아 판매가격 또한 낮기 때문이다. 또한 성장기에 접어든 탓에 운전자금이나 설비투자를 위한 자금 수요가 커서 현금흐름은 마이너스가 된다. 이 사업을 스타형 사업으로 바꾸기 위해서는 더 많은 자금을 투입하고 시장성장률보다 높은 속도로 사업을 신장시켜 시장점유율을 높여야 한다. 이 사업들은 재무 상황에 맞춰 선택집중을 해야 한다. 만약 자사의 시장점유율이 낮은 상황에서 시장의 성장이 둔화된다면 더 이상 만회가 어렵고 결국 ‘싸움에 진 개’형 사업이 되어버린다.
✔️ 싸움에 진 개: 이 사업은 더 이상 수익이 나지 않기에 깔끔하게 정리, 철수하는 편이 좋다. 시장성장률이 낮을 경우 시장점유율을 높이기는 매우 어렵다.
PPM은 어느 한 시점에서 여러 사업 부문의 균형을 파악할 때 도움이 된다. 또한 프로젝트 진행 시 도중의 문제를 제기하거나 여러 사업을 상대적으로 비교하고 조직 내 사업부 상태를 명확하게 제시할 수 있어 조직 내 문제를 제기하고 논의할 때 좋다. 하지만 너무 단순화된 사상에 대한 유용성에 대한 의문이 들 수 있다. 이를 위해 각 사분면에 필요한 기준을 각기 명확히 정의하는 것이 필요하다. 예를 들어 전체 시장에서의 점유율을 사용할 것인지 사업 부문별 점유율이나 국가별 또는 경로별 점유율을 이용할 것인지에 대한 기준이 필요하다. 또한 제품믹스의 차이 등을 배제하기 위해 수량이 아닌 금액을 기준으로 하는 것도 좋은 방법 중 하나이다.
그리고 이러한 PPM의 유용성과 한계는 명확하다. 우선 제품/시장의 라이프사이클 측면에서 미래 성장성을 제대로 예측해서 포트폴리오를 만들고 적절히 판단하는 것이 정말 가능한지에 대해서 고민해야 한다. 이는 소비자의 기호 변화, 기술변화에 따른 제품 성능 향상, 가격의 저하, 새로운 사업의 등장 등이 영향을 미칠 수 있기에 미래의 시장성장률을 과거의 시장성장률로 대응하는 이유이기도 하다. 또한 시장점유율의 가치는 사분면 안에서 시장 선두기업일 때가 가장 좋기에 시장 선두기업을 목표로 하는 것이 맞다. 하지만 최대의 경쟁기업에 대한 상대적 시장점유율을 단순화하는 이유는 경험곡선의 영향이 크다.
경험곡선은 어떤 제품을 계속 생산하다 보면 단위당 비용이 감소하는 현상으로 제품 생산성뿐만 아니라 판매, 마케팅 등과 같은 기업의 부가가치 활동의 모든 비용에서도 경험 효과가 작용하여 비용이 절감되는 측면이 있다. 이는 노동자의 숙련도, 지속적 업무개선, 설비개량, 기술 진보 등의 여러 가지 요소가 복합적으로 작용하는 데 이 효과가 큰 분야에서 시장점유율의 가치는 매우 크다. 시장점유율을 두배로 유지하면 누적 생산량도 두배 유지할 수 있고 비용의 격차도 항상 부가가치액의 20~30%를 유지할 수 있다.
포트폴리오는 지속적인 활용과 개발로 다양한 변형 형태가 제안되었으나 이는 이론적으로 어떤 방식이 옳고 그름이 아니라 기업, 시대, 용도에 적합한 것을 택해서 의사결정 과정에 적극 활용하는 것이 더 중요하다. 포트폴리오는 다시 말해 개별 산업을 별도로 평가하는 것이다. 이는 기업의 방향성이나 사업영역, 핵심역량 등이 배제되어 있다는 것을 의미한다. 다시 말해 복잡다단한 기업의 생리를 하나의 도구나 관점에서 파악하기 어려운 점을 단순화하고 이 결과를 다시 조합하여 기업의 자원배분이나 사업방침을 좀 더 명확히 하고 전사 차원의 전략을 논의하는 데에 그 의미를 둔다고 할 수 있다.
성장과 다각화 전략
사업의 다각화는 사업 성공을 위한 방향성 중 하나이다. 특히 각 사업을 독립적으로 취급하여 전사 전략을 수립하여도 사업 부문 간 관련성을 배제할 수 없다. 하나의 사업에서 성공한 기업은 과거에 이뤄낸 자산을 토대로 다른 사업을 전개하는 것이 아무것도 없는 상태에서 사업을 전개하는 것보다는 훨씬 이득이다. 이런 사업의 확대 다각화를 위한 도구를 앤소프 등이 개발한 ‘사업 확대 매트릭스’이다.
앤소프(Igor Ansoff) 매트릭스는 ‘제품, 시장 매트릭스‘로도 불리는데 사업 확대를 신제품의 전개, 신시장의 전개 두 가지 축으로 분석한다. 이는 어떤 시장이 성숙하여 다른 방향을 모색하지 않으면 안 되는 기업이 가장 먼저 고려하는 것은 같은 제품을 다른 시장에 판매할 수는 없는지, 또 같은 시장에 다른 제품을 판매할 수는 없는지에 대한 고민에서 나온다. 즉 영업과 개발 측면에서 고려하게 된다.
아커(David Aaker) 매트릭스는 3가지 축, 앤소프 매트릭스의 2차원에서 비즈니스 성장 방향성을 가지고 있다. 이는 새로운 조달, 생산, 유통, 기술, 마케팅 등에 대한 방향성으로서 어떤 분야에서 싸울 것인지를, 무엇을 제공하며 어떻게 사업할 것인가 대한 변화를 요구한다.
이렇듯 사업다각화의 장점은 비용과 부가가치 측면에서 시너지효과를 들 수 있다. 이는 노하우나 인재의 이동, 판매경로나 생산공정 및 브랜드 공유 등의 효과로 나타날 수 있고 기업 전체의 리스크를 분산할 수 있다. 반대로 단점이라고 하면 기업의 사업영역이 모호해지고 기업의 비즈니스를 한마디로 표현할 수 없는 것이다. 이것이 심화되면 기업의 구심력이 약해지고 경영의 초점을 잃을 위험성이 있다. 이렇듯 모든 것에는 일장일단이 있기에 기업 경영에 있어서 균형감을 맞춰가는 것이 매우 중요하다.