기업은 성장하면서 변해간다. 이해관계자도 바뀌고 사업의 내용이나 규모도 달라진다. 기업을 둘러싼 환경 역시 항상 변하고 있다. 이렇듯 기업이 변해감에 따라 사업을 시작할 때 만든 비전은 조금씩 새로운 기업상에 걸맞지 않게 되고 창업기를 거쳐 전환기를 맞이한 기업은 비전도 전환기에 어울리는 것으로 만들지 않으면 안 된다. 기업의 성장 단계별 비전을 고민해야 한다.

1. 창업기의 특징

기업의 성장 단계를 구분하는 방법은 많으나 어떠한 이해관계자가 경영에 관여하는지가 매우 중요하다. 창업기에는 창업자가 사업을 시작하려고 마음먹고 주변 사람들에게 같이 하자고 권유하거나 투자를 희망하기도 하면서 사업을 시작하는 단계이다. 이때의 이해관계자는 창업자와 가까운 사람들뿐이다. 이는 전혀 이상하지 않다. 자금도 없고 설비도 없다. 사람도 신용도 없고 오로지 창업자의 포부와 열정만 있을 뿐이다. 이렇듯 인재와 자금이 부족하지만 해야 할 일들은 산더미처럼 쌓여있다. 창업자는 사원처럼 현장을 훑으며 물불을 가리지 않고 일해야 할 시기이기도 하다. 창업자가 쉴 새 없이 일할 각오가 되어 있지 않으면 사업을 절대 제대로 추진할 수 없다.

2. 창업기의 비전

이러한 시기에 비전은 어떻게 세워야 하나? 앞서 언급한 여러 요건을 만족시키려 노력은 하지만 창업기에는 특히 중요한 것들이 있다.

✔️ 꿈과 이상을 공유한다: 경영자원이 부족하지만 할 일은 많은 이 시기에는 이해관계자의 의욕을 돋우고 힘을 합쳐 나갈 수 있는 꿈과 이상이 필요하다. 이는 사업 시작의 계기가 되는 경우가 많으며 자연스럽게 비전으로 표현할 수 있다. 알기 쉽게! 표현하지 않으면 아무도 모른다.

✔️ 사회적 의의를 강조한다: 사업의 사회적 의의를 강조하는 일은 사내만 아니라 사외 이해관계자에게 호소할 수 있는 좋은 효과가 있다. 아무리 작은 기업이라도 사회의 일원이기 때문에 사람들이 사회적 공헌에 호감을 갖는 것은 당연하다. 의미를 살펴보자.

✔️ 사업영역을 명확히 정의한다: 어떤 사업을 어떻게 전개할지를 명확히 하면 구체적인 경영전략을 세울 수 있고 다른 회사와 차별화도 둘 수 있다. 사업영역을 간결하고 명확하게 정의할 수 없다면 창업자 본인이 사업의 방향성에 대해 인식이 명확하지 않다는 의미이다. 이때는 원점으로 돌아가 어떤 사업을 하고 싶은지 다시 한 번 차분히 생각해 보고 모든 사람이 알 수 있는 말로 표현하는 작업을 해야 한다. 방향이 정해지지 않은 채 무턱대고 시작하면 한정된 경영자원을 유효하게 활용하지 못하고 따라서 성공은 요원한 일이 된다.

✔️ 이해관계자들이 매력을 느끼도록 한다: 사업 성공이 이해관계자의 활약에 크게 의존하고 있는 이상 이해관계자가 매력을 느끼는 내용을 비전에 포함하면 그들을 좀 더 적극적으로 끌어들일 수 있다. 기업의 가치사슬에 따라 중요한 이해관계자는 시시각각 변해 간다. 단순히 여러 사람을 끌어들이는 것이 아니라 사업의 성공에 꼭 필요한 이해관계자가 누군지를 파악해 그들에게 어필하는 비전을 만드는 일은 정말로 중요하다.

3. 전환기의 특징

📌 창업기를 겪지 않은 사람들이 직원이나 책임자로 참여하고 있다.
📌 전문화된 조직이 각각의 담당업무을 수행하고 창업자 자신이 모든 것에 관여하는 일은 점점 없어진다.
📌 자금 융통이나 매출 확보로 분주해지는 일은 줄어들고 사업 확장이나 장기 계획의 책정 등에 창업자의 관심이 쏠리게 된다.
📌 거래처나 고객 등 외부 이해관계자가 늘어난다.

창업기에서 전환기에 들어서면 보통은 위와 같은 특징을 가지는데 창업기에 만든 비전도 재조명할 필요가 있다. 그 이유는?

✔️ 이해관계자의 증가: 비전을 수정하지 않으면 안 되는 이유는 이해관계자의 변화 때문이다. 일반적으로 기업이 전환기를 맞이할 무렵은 당초 계획한 사업 성공에 가까워지고 있는 시기이다. 그래서 더 큰 성장을 위해 새로운 사업영역을 찾아내야 하며 조직 형태나 비즈니스 시스템도 창업기와는 달라진다. 보다 많은 인재와 이해관계자의 참여도 필요하다. 창업기를 겪지 않은 직원의 증가는 서로를 이해해 주던 깊이가 달라지고 문화도 바뀐다. 새로 융자를 의뢰하거나 신제품을 개발할 일이 많아진다. 비교적 소수를 상대로 하던 창업기의 비전은 새로 증가한 다수의 이해관계자에게도 통용될 비전으로 바꿔 갈 필요가 있다.

✔️ 사업의 확대, 변화: 사업 자체가 창업 시와는 비교되지 않을 만큼 확대가 된다. 규모가 점점 커져 처음에 설정한 목표에 근접하게 되는 경우도 많다. 하지만 사업이나 조직은 경영자의 비전이나 목표보다 크게는 성장하지 못한다. 따라서 한 단계 더 높은 비전이나 목표를 설정하지 않으면 성장 속도는 떨어진다. 또한 창업 당시 사업 아이디어와 실제 사업 내용이 다른 경우도 많다. 이때 현실의 상황이 비전과 상이하다면 조직의 힘은 분산되어 버린다.

✔️ 환경의 변화: 경쟁사가 늘어났다든지 환율이나 원재료비, 인건비 등이 변하거나 정부의 규제나 시책 등이 변하는 상황에서 원래 계획한 대로의 비전 수행에 지장을 초래하는 일은 비일비재하다.

4. 전환기의 비전

그렇다면 빠르고 다양한 변화 속에서 경영자는 비전을 어떻게 발전시켜야 할까?

✔️ 보다 현실성 있는 비전을 제시한다: 창업기보다 현실에 적합한 비전으로 발전시켜야 한다. 막상 사업을 시작하다 보면 창업기에 예상하지 못한 일들이 자주 발생하고 창업 전에 그린 비전과 실제 사업 사이에 괴리가 생기기 마련이다. 사업의 종류에 따라 다르겠지만 사업을 하다 보면 비전을 달성할 수 있을지 달성할 수 있다면 어느 정도의 기간이 걸리지 등이 조금씩 눈에 보이기 시작한다. 이때 현실에 따라 장래 어떤 방향으로 나아가면 좋을지 검토해야 한다. 이 과정을 거치지 않으면 비전은 조금씩 현실에서 벗어나 전혀 실현 불가능한 것이 되어 버린다.

✔️ 구체적인 비전을 제시한다: 구체성! 전환기에는 이해관계자의 수가 많아져 각 이해관계자의 관여 정도도 다양해진다. 그런 이해관계자의 이해를 구하기 위해서는 좀 더 알기 쉽고 구체적인 비전이 필요하다. 창업기부터 서로의 마음을 잘 아는 이해관계자라면 몰라도 새로 참여하는 이해관계자라면 비전을 이해하지 못할 수 있다.

✔️ 이해관계자들을 끌어들일 수 있는 매력을 부여한다: 창업기에도 적용되지만 전환기의 비전은 좀 더 사람의 마음을 끄는 매력이 있어야 한다. 전환기에는 보다 많은 직원이나 고객, 투자가, 거래처 등이 필요해진다. 그들을 끌어들이기 위해서는 현실과 괴리되지 않는 정도의 꿈을 갖게 하고 장래에는 이렇게 된다는 희망을 부여할 필요가 있다. 사업의 독자성이나 창의성을 강조하는 것도 좋은 방법이다.

✔️ 창업기의 열정을 유지한다: 비전을 보다 현실적이고 구체적으로 발전시키고 유지하는 것을 받쳐주는 것은 창업 당시의 열정이다. 하지만 열정이 사라지고 단순히 돈벌이에만 관심이 쏠려버리면 비전도 의미가 없다. 기업의 매력은 떨어지고 비전도 바뀐다. 창업기의 열정을 지지하고 사업을 지원해 온 이해관계자를 떠나가 할 수도 있다. 그런데 이런 일은 너무도 주변에서 쉽게 볼 수 있다. 경영자는 항시 낮은 자세로 깨어 있어야 한다.

5. 진화된 비전을 공유하는 방법

비전의 공유는 창업기와 전환기가 다르다. 전환기에는 조직체계가 양적, 질적, 기능적으로 변화한다. 그러면서 최고경영자의 비전이 직원에게 직접 전달될 기회도 줄어든다. 이에 비전의 침투 방법을 달리 수정할 필요가 있다. 우선 최고경영자 자신이 비전을 만들고 이해시키는 데 할애하는 시간을 늘려야 한다. 핑계는 없다. 전환기에 들어 얻은 시간을 쏟아부어야 한다. 그리고 그 결과를 조직 규모에 따라 경영진이나 책임자들에게 역할을 맡기지 않을 수 없는 경우도 생겨나는데 이때는 최고경영자가 직접 비전을 전하는 것이 아니기 때문에 신중하게 방법을 고민해야 한다. 다양한 매체로 노출을 시키되 일관됨을 잃어서는 안 된다. 사람이나 방법에 따라 다른 메시지가 전달되면 안 된다. 원칙을 정하고 단계를 밟아 하나씩 넓혀나가야 한다.

사업을 시작할 때 우선은 경영전략부터 생각하게 된다. 어떤 상품을 어떤 시장에 어떤 경로로 판매할지, 매출, 비용, 이익을 어떻게 발생시킬지 재무계획도 관심이 많을 것이다. 이것들은 두말할 필요도 없이 매우 중요한 사항들로 사업계획을 작성할 때도 구체적인 전략을 세우고 숫자를 잘 검토해야 한다. 하지만 무엇보다도 간과해서는 안 될 사항이 바로 ‘비전’이다. 비전은 장래에 어떤 회사로 만들까 하는, 창업자나 경영자가 생각하는 이상적인 기업의 모습으로 장기적인 사업 목표이기도 하다. 이런 비전을 새삼스레 글로 표현할 것까지 있을까 싶지만 비전을 문장으로 쓰는 일은 의외로 어려운 작업이다. 성공을 위한 비전만들기는 그것의 가시화가 사업의 성패가 좌지우지될 수 있다고 해도 과언이 아니다.

왜냐면 많은 경우 비전은 막연하게 머릿속에만 있기 때문이다. 이런 막연함을 꺼내어 명확히 드러낼 때 자신이 지향하는 사업의 목적지는 비로소 분명해진다. 목적지가 정해지면 경영전략도 보다 쉽게 세울 수 있다. 사업계획 속에 비전을 넣는 일은 전략적으로도 매우 중요한 작업이다. 하지만 의외로 비전이 없는 기업도 많고 있다고 해도 대내외적으로 확실하게 제시 못하는 기업도 많다. 빠른 변화와 엄청난 기술의 발전 속도가 어지러운 오늘날, 비전은 점점 더 사업의 방향성을 결정하고 나아가 기업 활력의 원천이 되고 있다. 

1. 비전이란 무엇인가?

비전은 하나로 딱히 정의할 수 있는 말이 없기도 하다. 예를 들어 경영이념, 사명, 기업철학과 같은 의미로도 사용되기도 하고 경영이념이 비전에 포함되는 경우도 많다. 하지만 정의는 반드시 필요하다. 비전은 창업자나 경영자가 생각하는 기업의 이상적인 모습, 미래에 어떤 기업이 되고 싶은가이다. 여기서 경영이념은 창업에서 사업종료까지 일관되게 흐르는 창업정신이라 할 수 있고 비전은 시대와 부합하여 변해가는 좀 더 구체적인 목표이다.

비전에 포함되는 내용은 기업에 따라 다양하지만 일반적으로 중장기적 사업 목표나 사업의 방향성을 나타낸다. 미국의 리더십전문가이자 경영학 명예교수인 버트 나누스(Burt Nanus)는 그의 저서 ‘리더는 비전을 이렇게 만든다’에서 비전을 다음과 같이 말한다.

✔️ 조직에도 시대에서 적합하다
✔️ 미래의 성공을 명시하고 조직의 높은 이상을 반영하고 있다
✔️ 목적과 방향성이 분명하다
✔️ 사람들에게 열의를 가지게 하고 의욕을 불러일으킨다
✔️ 명료하고 알기 쉽다
✔️ 조직의 개성과 독자적인 능력이 반영되어 있다
✔️ 야심에 차 있다

지금 자신이 속한 회사의 비전을 여기에 견줘보면 많은 부분이 부합하는가? 어떤가? 이들이 충족되는 좋은 비전이라 볼 수 있는가? 이런 비전은 왜 필요한가?

2. 비전은 왜 필요한가?

⭕ 사업의 전체상을 명확히 한다

첫째는 비전을 만듦으로써 구체적으로 어떤 사업을 전개해 갈지가 명확해지기 때문이다. 비전은 사업의 목적지이다. 목적지가 있으면 그곳까지 어떻게 도달해야 할지 전략을 세우기 쉽다. 치열한 경쟁 속에서 언제 누가 유사한 사업으로 싸움을 걸어올지도 모를 때 비전을 중심으로 체계적인 전략이 없다면 상대에게 놀아날 뿐이다. 그래서 우선은 자신이 무엇을 하고 싶은지 심사숙고하고 구체적인 비전으로 요약하는 일이 중요하다. 이에 더 나아가 구체적인 경영전략을 도출할 수 있다면 비로소 사업을 출범할 준비가 갖춰졌다고 할 수 있다.

둘째. 비전은 경영자에게 마음의 안식이 되기도 한다. 특히 사업을 진행하는 과정은 힘든 일의 연속이다. 생각대로 뜻대로 되지 않고 많은 난관을 만났을 때 비전을 돌아보며 난 이런 목표 아래 사업을 하고 있다는 자각하면서 마음을 다잡을 수 있는 버팀목이 된다.

⭕ 이해관계자들에게 의지를 표시한다

✔️ 직원: 직원을 채용할 때 많은 힘을 발휘한다. 사람들은 단순히 돈을 벌기 위해 노동력을 제공하지 않는다. 회사나 일에서 자신의 능력을 발휘할 수 있는지, 자아실현이 가능한지가 기업을 선택할 때 중요한 판단 기준이 된다. 이때 비전이 명확하고 그 기업이 어떤 방향으로 나아가려 하는지를 알 수 있다면 자신이 원하는 바와 일치하는지를 알 수 있고 맞춰볼 수 있다. 또한 직원 한 사람 한 사람의 능력을 결집하여 한 방향으로 나아가게 하기 위해서 비전은 더욱 중요하다. 비전이 분명하면 직원은 그것을 목표로 일을 할 수 있다. 이는 저 멀리 가고자 하는 곳에 꽂아둔 깃발처럼 직원들을 나아가게 하는 힘이자 길잡이가 된다.

✔️ 고객: 일관된 비전 아래 제품과 서비스를 개발하고 판매한다면 일관성은 고스란히 묻어난다. 이는 결국 기업과 제품/서비스 이미지와 연결이 되며 고객은 이 모든 것을 보고 판단하고 전달한다.

✔️ 거래처: 원재료 구입처, 협력사 및 많은 거래를 주고받는 대상기업들에게도 명쾌한 비전을 보여줄 필요가 있다. 비전을 보여주고 상호 간 Win-Win할 수 있는 관계로 발전을 시킨다면 어떠한 어려움도 어깨 걸고 나갈 수 있는 천군만마를 얻을 수 있기 때문이다.

✔️ 투자자/은행/주주: 비전은 투자가나 은행 혹은 주주의 투자 판단 기준이 되기도 한다. 당연하지만 가장 중요한 투자 기준은 사업의 성공 가능성에 달려 있으며 사업의 성공에 영향을 미치는 비전은 그들의 판단을 크게 좌우한다. 추구하는 모습이 명확할수록 더 많은 수의 더 좋은 이해관계자의 관심을 끌 수 있다. 이러한 이해관계자의 지원을 얻게 되면 예상치 못한 문제가 발생하더라도 협력을 얻어낼 수 있고 나아가 사업을 성공시킬 수 있는 가능성이 커진다.

⭕ 사업의 이정표가 된다

모든 사업이 그러하듯 처음 그렸던 사업계획대로 일이 착착 진행되는 경우는 거의 없다. 내외부 환경 변화에 따라 당초 예상과는 달리 전제조건이 바뀌는 경우도 허다하다. 기대 이상으로 제품이 팔려 생산이 못 따라갈 수도, 반대로 판매가 지지부진해 재고만 쌓여갈 수도, 믿었던 기술자가 갑자기 이탈해서 개발이 중단되는 사태가 발생하는 일이 부지기수다. 이때 경영전략을 재구축하는 데 중요한 이정표는 바로 비전이다. 비전에 있다면 비전과 현실을 비교하여 그 간극을 어떻게 좁힐 수 있는지 생각해 볼 수 있다. 전략은 항시 변하지만 비전이 있다면 그 목적지를 향해 나아갈 수 있다. 물론 비전도 변하지만 그럴 때라도 목적지로서의 비전은 반드시 필요하다.

3. 좋은 비전을 만드는 방법

⭕ 경영자의 꿈과 이상을 기초로 주위의 평가와 토의를 거친다

비전은 경영자가 이런 회사를 만들고 싶다라고 생각한 바를 반영한다. 다만 경영자의 꿈이 그대로 반영된 것이 반드시 좋은 비전이라고는 할 수 없다. 이는 사업에 대한 과도한 애착이 현실과 괴리를 만들고 시대에 부합되지 않을 수 있기 때문이다. 따라서 경영자가 꿈을 지니는 동시에 냉정한 눈으로 그 꿈을 평가할 인재나 조직이 필요하다. 이는 회사 직원일 수도 있고 외부의 친구나 지원자일 수도 있다. 좋은 비전은 수많은 평가와 토의를 거쳐 완성하는 것이다. 다만 경영자의 발상이 좋은 비전의 근간이 되므로 경영자는 항시 자신의 자질을 연마해야 한다.

⭕ 정보 수집과 분석 후 비전을 작성한다

✔️ 거시적 환경에 관한 정보: 사업은 정치, 경제, 사회, 문화 등 여러 거시적 요인의 영향을 크게 받는다. 이에 주변의 모든 정보를 확인하고 분석하고 판단해야 한다. 특정 시점이 중요할 수도 있고 오랜 추세가 중요할 수도 있다. 과거를 바탕으로 미래를 예측할 수 있는 힘이 필요하다.

✔️ 업계에 관한 정보: 진입하려는 업계의 시장 동향, 경쟁사, 법제도, 관습 및 고객의 니즈 등이 그 정보이다. 이러한 정보는 업계에서 기회를 찾는 데 유용하다. 다만 정보 수집은 경영전략을 세우기 위함이 아니라 이상적인 모습을 찾아내기 위함으로 너무 세세한 정보 수집이나 분석은 필요 없다. 막대한 비용이 아닌 평소에 꾸준하기 관심을 기울이고 들으려는 노력이 필요하다.

✔️ 사업의 경영자원에 관한 정보: 자사의 강점과 약점을 분명하게 아는가? 이를 알아야 경영자원을 유효하게 활용할 수 있고 시장에서도 우위를 점할 가능성이 크다. 창업자 자기 능력도 경영자원이기 때문에 자신을 냉정하게 판단하는 작업도 필요하다.

4. 비전을 발전시키는 방법

⭕ 비전으로부터 구체적인 경영전략을 만들어간다

비전은 그것이 아무리 잘 만들고 좋더라도 실행에 옮기지 못하면 아무런 의미가 없다. 따라서 비전을 구체적인 경영전략으로 구현해야 한다. 경영전략은 비전이라는 목표를 달성하기 위해 그때그때 무엇을 하면 좋을지 생각해 가는 과정이다. 하지만 비전을 바로 경영전략화 할 수 없다. 아직은 추상적이기 때문에 이를 잘게 나누어 하나하나 구체적이고 실현 가능한 계획을 세워야 한다. 그래서 막연한 비전은 그 구체화 과정이 힘들고 복잡해진다. 그래서 다시 돌아가 비전을 재수립하는 경우도 생기기 마련이다.

⭕ 이해관계자와 비전을 공유한다

비전은 이해관계자에게 공유하고 이해를 시켜야 비로소 제 기능을 발휘한다. 아무리 비전이 좋아도 그들과 함께할 수 없다면 그들의 힘을 결집할 수 없다. 여기에 명확한 비전이 필요하다. 오해의 소지가 없는, 좋은 비전으로서 그들에게 반복하여 설명하여 비전을 가장 효과적으로 실천할 수 있게 만들어야 한다. 계속 표현하고 언제 어디서든지 볼 수 있게 만들어야 한다. 그렇게 서서히 체화되어 실천할 수 있는 상태가 될 때까지 지속해서 비전을 공유하고 함께해야 한다.

⭕ 비전의 공유 정도를 확인한다

어느 정도 비전을 이해시키는 노력을 했다면 이번에 그 이해도를 검증하고 분석한다. 검증한다고 시험을 보라는 것이 아니다. 가장 좋은 것은 직접 물어보는 것이다. 고객에게는 인터뷰나 설문조사를 할 수도 있다. 중요한 것은 이해관계자가 비전을 기억하는지가 아니라 그들이 이해한 비전이 경영에 어떻게 반영되고 있는지이다. 따라서 실제 경영과의 연관성에 중점을 두고 검증해야 한다.

사업계획은 단순한 서류가 아니다. 한 사업의 핵심이 응축된 사업의 축도인 동시에 사업과 관련해 작성자가 생각한 방법의 결정체이다. 이는 때로 경영자가 사업이 순조롭게 진행되고 있는지를 판단하고 필요하다면 수정과 보완을 위한 척도가 되기도 한다. 어떤 용도로 사용되든 사업계획에는 사업담당책임자나 창업자의 예지가 담겨 있다. 이것이 제대로 되어 있는지가 사업의 장래, 나아가 그 사업에 종사하는 사람들의 장래를 좌우하기 때문이다.

성공하는 기업 혹은 경영자는 사업계획의 중요성을 이해하고 있다. 훌륭한 사업계획이 실제 계획서로써 뿐 아니라 자금조달 수단과 마케팅 도구로서 얼마나 유용한지 알고 있다. 무엇보다도 이를 철두철미하게 작성할수록 사업이 성공할 확률이 높아진다는 사실이다. 새로 사업을 시작하는 일은 매우 어렵고 실패할 위험도 크다. 하지만 위험을 제로로 만들기는 불가능해도 미리 충분한 계획을 수립함으로써 리스크를 줄여가는 일은 가능하다. 이러한 사업계획은 여러 가지 목적으로 작성된다. 어떤 목적을 중시하는가에 따라 사업계획의 내용, 구성, 깊이 등이 달라진다. 또한 훌륭한 사업계획은 사업 성공의 첫걸음이다.

1. 사업계획의 목적

사업계획은 앞으로 시작하려는 사업의 기본적인 윤곽을 체계적으로 정리한 문서이며 청사진이다. 이의 목적은 여러 가지가 있지만 보통은 다음 3가지로 압축된다.

📌 투자자나 은행 혹은 자사의 경영진에게 제시함으로써 신규사업에 필요한 경영자원, 특히 자금을 조달한다.
📌 실제로 사업을 시작하기 전에 사업계획을 다시 한번 살펴보고 필요시 수정을 하기 위한 원안으로 삼는다. 혹은 실제 사업을 시작한 후 예정대로 사업이 진척되고 있는지 검토하기 위한 원안으로 삼는다.
📌 판매처 또는 구매처 등 거래처와 거래 시 영업용 도구로 삼는다.

이런 사업계획은 이를 작성하는 과정에서 신규사업의 리더는 사업 개념을 체계적으로 세울 수 있으며 사업계획을 작성함으로써 앞으로 일어날 수 있는 실패를 종이 위에 정리할 수 있기 때문에 신중한 계획을 세울 수 있게 된다. 즉 리스크 없이 사업에 대한 식견을 넓힐 수 있다. 그래서 사전에 반드시 점검해야 할 사항을 살펴보면 다음과 같다.

📌 비전은 명확한가: 비전이란 앞으로 되고자 하는 모습이다. 비전이 없으면 앞을 볼 수 없고 예측할 수 없다. 있다고 해도 추상적이면 안개 속에서 헤멜 수 있다. 뚜렷하고 정량적인 목표로 비전을 수립할 필요가 있다.
📌 비즈니스 시스템 설계와 시장전략, 제품전략은 명확한가: 먼저 해보자는 끝맺음을 맺기가 어렵다. 타이밍도 중요하지만 맞물려 돌아가는 시스템과 전략의 상호관계를 정확히 이해하고 사전에 충분한 검토를 해야 한다.
📌 제대로 일할 수 있는 구성인가: 사업의 주체는 결국 사람이다. 그래서 사람들이 능력을 발휘할 수 있는 체계가 되었는지 검토해야 한다. 특히 리더의 역할은 매우 중요하며 모든 이해관계에서 키를 쥐어주어야 한다.
📌 재무적으로 뒷받침되는가: 사업은 지속적인 현금 창출이 중요하다. 이를 위해 사업의 채산성을 면밀히 검토하고 자금계획에 대해서도 미리 준비가 필요하다. 낙관은 금물이며 사업 내외부의 환경 변화와 트랜드에 기민하게 대응해야 한다.

2. 용도별 사업계획 구성

사업계획의 구성이나 논조, 스타일 등은 그 목적에 따라 적절히 변경할 필요가 있으며 그래서 작성 시 몇 가지 목적들에 합치되는 최대공약수 부분을 염두에 두는 한편, 누가 읽을 것인가를 정확하게 인식해야 한다. 즉 작성하는 사람이 아닌 읽는 사람의 관심과 관점에 맞춰야 한다. 이를 상황별로 확인해 보면…

✔️ 회사에 자금과 경영자원을 요청할 때: 신규사업은 새로운 기술과 제품을 개발하거나 은행이나 거래처로부터 소개를 받는 등의 계기로 시작될 수도 있으나 기본적으로는 매출을 확대하고 신규 포스트를 확충하려는 경영자의 의도에서 비롯된다. 신규사업은 또한 계획, 실행 및 인재 등 모든 부분에서 최선의 경영자원을 투입하지 않으면 성공을 기대하기 힘들다. 그래서 회사의 중장기전략에 따라 경영방침을 정기적으로 설정하고 비전과 사업계획의 정합성을 면밀히 심사하여야 한다. 또한 경영자원의 유효한 활용, 범위의 경제성에 의한 비용적 이점과 더불어 사내 정치적 관점도 무시하기는 힘들다. 이에 기술, 브랜드, 인재, 유통 등의 시너지를 통해 기업활동의 여러 부분에 관련된 것들과의 상호관계를 살펴야 하고 사업의 실패나 철수도 미리 정의하고 추적 관찰해야 한다.

✔️ 내부 통제 수단으로 이용할 때: 회사 내 적은 인원이 일하고 있을 때도 의사소통이 원활하지 않을 때가 의외로 정말 많은데 이래서는 신속하게 경쟁우위를 구축하고 사업에서 흑자를 내기가 어렵다. 리더는 자기 생각을 최대한 쉽고 빠르고 지속해서 다른 조직원들에게 전파해야 한다. 여기에는 회사의 비전, 사업의 개념을 명확하게 이해시키는 일이 최우선이며 이후 구체적인 전략, 실행계획을 문서화하고 사업계획을 작성한다. 이를 근거로 PDCA를 행하고 사업을 추진하여 사업이 스스로 움직일 수 있도록 한다.

✔️ 금융권에 자금을 요청할 때: 돈을 빌려주고 이자를 받는 금융권은 원금이 회수되는 것을 전제로 하는 금융권은 언제나 안정성을 중요시하고 따라서 담보를 요구한다. 이렇게 차입되는 자금은 주로 설비 또는 운전자금으로 쓰이며 통상 창업자의 개인신용 및 회사의 담보 신용에 따라 자금의 범위가 달라진다. 금융권은 월간 수입과 지출이 안정적이고 원금과 이자를 충분히 갚을 수 있는지 엄격히 조사하며 사업이 오랜 기간 안정적으로 지속되고 장래에도 변함없이 이익을 낼 수 있는지도 파악한다. 사업계획서에는 수입과 지출의 흐름이 명확하게 보이고 근거를 통한 매출 추이를 마련한다.

✔️ VC에 투자를 요청할 때: 이들은 투자자금 회수를 하는 사업을 영위하기 때문에 위험을 감수하고 사업을 성공시켜 큰 이익을 얻어야 한다. 그래서 기업공개의 가능성, 매각을 통해 자금을 회수할 방법이 있는지를 보고 그 방법이 명확하지 않으면 투자는 제대로 이뤄지지 않는다. 투자액은 단계별로 상이하며 연계하여 서로 지원하기도 한다. 이들은 사업의 발전을 기대한다. 그래서 투자처의 사업 발전성, 수익성, 구성 인력 및 사업계획을 실행하여 성공시킬 능력이 있는지를 검증한다. 이에 시장의 장래성, 사업의 발전성, 수익성 및 리더의 실적이 중요한 항목이 된다.

✔️ 엔젤에 자금을 요청할 때: 자신의 돈으로 투자하는 개인투자자들은 보통 창업자의 꿈에 투자하고 지원한다. 이러한 기준에는 아이디어의 참신성, 사업의 발전성 및 사업가의 자질이 무엇보다도 우선이다. 이들은 스스로 사업을 일으켜본 경험이 있는 사람들이 많기 때문에 여러 조언도 구할 수 있고 VC를 소개받아 더 많은 자금을 조달해 주는 역할을 하기도 한다. 꿈은 무엇이고 사업은 어떻게 시작하게 되었는가? 중요한 사업파트너와의 관계는 어떻게 되는가? 작지만 모든 일들이 중요하다.

3. 사업계획 작성 순서

사업계획 작성에 특별히 정해진 방법은 없지만 이는 사업의 장래에 큰 영향을 미치기 때문에 주요 구성원 모두가 적든 많든 많은 의견을 내고 사업계획 작성에 참여토록 하는 것이 바람직하다. 이는 각자의 전문 분야의 노하우를 제공할 수 있고 작성 과정을 통해 문제의식과 가치관을 공유할 수 있기 때문이다. 또한 사업을 시작했을 때 공통의 목표를 향해 신속한 의사결정을 내릴 수 있고 문제가 발생해도 빠른 대처가 가능하다.

특히 참여자들은 이런 과정을 통해 회사를 더 잘 이해하고 사업계획에 더 많은 의의를 두어 일을 함에 있어 남다른 책임감과 자긍심을 느낄 수 있다. 하지만 현실적으로 어려운 부분들이 있어 보통은 전문부서와 인력이 주로 작성 후 공유를 하기도 하지만 구성원의 참여는 생각해 볼 여지가 많다.

다시 이야기하지만 사업계획 작성 시 각 업무 부문에서 업무 담당 및 전문가들을 참여시켜 각자 맡은 부분을 작성하고 다른 사람들과 크로스체크하여 이를 종합한 뒤 상위 부서로 올린다. 이는 각 단계의 총괄 담당이 있어야 하고 최종적으로 전문부서가 이를 통합, 보완, 관리하여 경영자와의 검토 등을 통해 하나의 완성본을 만들어 가는 방법을 추천한다. 또한 부문별 및 전체 통합본을 완성 전 제3자에게 보여주고 조언을 구할 수 있으면 좋다.

제3자는 회사와 유관한 회계사, 컨설턴트 및 거래처가 될 수도 있다. 물론 보안상 민감한 부분들을 제외한다고 하더라도 선별된 제3자는 회사 내에서 보지 못한 부분들을, 사업 운영상 문제점이나 외부 환경의 동향에 따른 새로운 관점을 제시해 줄 수 있다.

더불어 사업계획 문서가 보기 쉬운지, 시각적으로 문제가 없는지, 내용이 흥미로운지 등을 따져줄 수 있고 가설에 대한 검증과 확인을 전체적으로 확인할 수 있는 좋은 기회를 제공해 준다. 마지막으로 법률적으로 판단할 수 있는 관계자에게 필히 보여주어 사업계획의 법률적 완성도를 반드시 확인한다.

4. 사업계획 작성 시 주의 사항

사업계획은 내가 아닌 남이 봐야 하는 문서이다. 더불어 필요한 사항들은, 우선 이 문서가 연말 연초에 한 번 만들고 마는 것이 아닌 수시로 수정, 보완해야 하는 문서임을 잊지 않는다. 특히 신규사업 등에서는 시시각각 바뀌는 환경에 따라 최신의 데이터를 업데이트해야 한다. 즉, 사업계획은 과거형이 아닌 ‘현재진행형‘인 것이다. 또한 사업계획은 실제로 사업을 할 때 바탕이 되어야 한다.

이는 문서를 위한 문서가 아닌 실제 야전에서 사용될 문건이기에 이 계획이 항시 실용적인가를 계속 자문해야 한다. 특히 숫자에 주의하고 예상/예측치라 하더라고 명확한 근거로 정확성과 명분에 대한 신뢰를 끌어 올려야 한다. 마지막으로 사업계획은 열정의 덩어리이다. 이는 감정적이라는 것이 아니라 현실적이면서도 사업에 대한 열정이 엿보일 수 있게 작성하라는 말이다. 진심을 눌러 담아서.

전사전략

기업에 방향성을 부여하는 방법은 일반적으로 크게 세 가지이다. 첫째. 방향을 표명한다. 경영이념이나 기업의 미션을 명확하게 제시하거나 회사의 미래 모습을 구체적으로 그린다. 둘째. 어떤 사업 분야에 진출할 것인지를 구체적으로 밝힌다. 셋째. 기업 내부에서 키우고자 하는 능력을 분명히 한다. 이를 통해서 기업 전체의 공통 사항을 정의, 공유하여 기업이 제각기 움직이는 조직의 집합이 아닌 일관성을 지닌 하나의 조직임을 만들어 나가야 한다.

1. 경영이념, 비전, 미션

앞서 경영이념이나 비전은 기업의 존재 의의나 수행해야 할 미션을 보편적 형식으로 표현한 기본 가치관이라고 했다. 경영이념은 어떤 자세로 경영에 임할 것인지를 명확히 한 것이고 비전은 기업이 추가하는 장래의 구체적인 모습을 여러 이해관계자에게 표명한 것이다. 이는 전략기획의 전제가 되기 때문에 기업경영에 미치는 영향이 매우 크다. 즉 기업 구성원의 의욕을 북돋는 끔(희망)을 심어주고 기업 구성원에게 행동규범을 부여하며 궁극적으로는 사업 성공의 열쇠가 된다.

기업의 규모가 커지고 사업 분야가 다양해질수록 조직의 힘을 하나로 합치는 명확한 경영 지침이 필요하다. 살펴본 바와 같이 경영이념이나 비전, 미션은 중첩도 되며 헷갈리는 부분도 많다. 그래서 때에 따라선 그 의미를 굳이 구분하지 않고 사용하기도 한다. 중요한 것은 기업의 근본 방침을 명확히 나타내는 것이다. 올바른 경영이념과 비전을 정하고 그것을 철저히 지키려고 노력하는 것은 매우 가치 있는 일이다. 어떤 방법들이 최선이라고 할 수는 없지만 최고경영자가 문제의식을 가지고 몰입하고 실천하는 것이 가장 중요하다. 더불어 시간의 흐름에 따라 경영이념이나 비전을 다시 설정하고 관리해야 한다. 영원한 것은 없고 고수할 필요도 없다.

경영이념

• 기업의 경영이념을 유지하면서 조직을 하나로 만드는 방법은 무엇보다도 사업을 성공시키고 조직원들에게 경영이념을 주지시키는 것이다. 즉 행동의 결과물로 명확하게 보여주고 체험할 수 있게 만들어야 한다. 이 속에서 조직에 자신감과 확신을 심어주어 성공의 선순환 구조를 구축하는 것이다. 또한 여러 매체를 활용하는 것이다. 이를 통해서 공신력을 심어주고 접근성을 강화하여 최고경영자의 의지를 계속 대면토록 해야 한다.

• 기업의 방향은 전략 전개의 대전제가 되고 경영에 직접적 영향을 미친다. 그래서 경영이념에 대한 추진과 결과를 보면서 필요하다면 재정의해야 한다. 제대로 조직에 전달되고 있는지 확인하고 점검한다.

< 경영계획 구조 예 >

2. 사업영역 결정

사업영역을 고객과 기술, 시장과 제품/서비스 측면과 자사의 고객 제공 기능의 3가지 축으로 그려보면 새로운 시각을 얻을 수 있다. 예를 들어 과거 미국의 철도회사는 사업을 철도로만 정의하고 수송이라는 기능의 축을 정의하지 않아서 이후에 등장하는 트럭이나 비행기 등과의 경쟁에서 뒤처졌다. 시대가 변화하면서 고객의 니즈를 파악하고 사업영역을 확대, 수정해 가는 노력은 지속적이어야 하며 이와 동시에 시너지효과와 범위의 경제를 고려해야 한다. 그리고 실행이 필요한데 쉽지 않다. 특히 융합의 일상이 된 요즘에는 그 경계선을 긋는 것조차 무의미한 경우도 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 여러 요인들을 고려하고 심사숙고하여 사업영역의 범위를 정해야 한다.

3. 핵심역량의 선택과 육성

핵심역량(Core Competence)이란 기업의 방향을 설정하는 중요한 방법 중 하나이다. 이는 기업에서 장기적으로 개발해 나가는 능력, 즉 기업의 능력이라고 할 수 있는데 이를 Capability 또는 Skill이라 한다. 미국의 경영 컨설턴트인 게리 P. 하멜과 경영학의 예언자로 불린 C. K. 프라할라드 교수는 핵심역량을 ‘고객에게 타사가 흉내 낼 수 없는 자사만의 가치를 제공하는 기업의 핵심적인 힘’으로 정의하는데 자원 준거 이론의 근간이 또 이 핵심역량이다.

핵심역량은 기업의 업태, 업종에 따라 다양하고 그 기업의 가치관과 철학에 따라서도 모두 다르며 정답은 없다. 핵심역량은 보통 경쟁우위를 제공할 수 있는 능력, 다른 기업에서 쉽게 모방할 수 없는 능력, 기업의 모든 활동에 널리 적용될 수 있는 것, 그리고 기업의 성장과 발전을 촉진할 수 있는 힘으로 특징지을 수 있는데 이를 바탕으로 각자 자신에게 맞는 핵심역량의 정의를 해야 하는데 크게 기존 다른 회사와 다른 비즈니스모델을 개발하고 관리하는 능력, 새로운 방식의 조직을 운영하는 능력, 세상의 변화에 살아남기 위한 기술력을 손에 쥘 수 있는 관점에서 정의를 해봄 직하다.

4. 전사전략과 리더십

리더는 외롭다. 그 어깨 또한 무겁다. 하지만 그 길을 가기로 했다면 여러 가지 역할을 수행해야 하는데 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.

• 자원, 능력, 전략적 지위, 조직의 체질 등을 최대한 활용하여 사업에 성공할 수 있는 비전을 제시한다.

• 제시한 비전이 현실적이고 실현 가능하다는 점을 명시한다. (특히 정량화된 숫자와 시점 설정이 중요하다.)

• 이 비전이 조직에 스며들고 실현될 수 있도록 모든 노력을 아끼지 않는다.

이렇듯 리더는 역할 수행에 있어서 관리능력뿐만 아니라 그 뒤에 있는 리더십을 발휘해야 한다. 이는 정성/정량의 협치이며 사람으로서의 매력을 나타낼 수 있다. 이를 통해 추진력에 불을 붙이고 앞으로 나아가야 한다. 아무리 훌륭한 리더도 모르는 것이 있을 수 있다. 따라서 혼자 모든 것을 해결하려고 하면 안 된다. 필요하면 도움을 요청하고 사람을 활용하여 기업의 방향에 영향을 끼치지 않도록 해야 한다. 리더는 깃발을 놓치지 않아야 한다. 깃발을 질질 끌거나 한 곳에 계속 방치해 두면 조직은 와해된다. 이를 해결하는 역할 또한 리더의 리더십이다.

리더는 리더십이 있어야 한다고 하는데 관리가 아닌 선도를 위해서는 불확실한 미래를 내다보고 앞서 나아가야 하는 어려운 일이다. 이는 의사결정도 중요하지만 전략을 실행하는 실행력이 가장 큰 몫을 한다. 전략은 시장만 아니라 기업 내에서도 실현할 수 있어야 한다. 전략 변경의 범위나 순서도 조직의 힘에 따라 변할 수 있기 때문이며 전략은 의사결정에 필요하다기보다는 적합한 방향을 부여하고 실천하는, 어쩌면 의사결정보다도 중요하다. 그래야 의사결정을 다시 재수정할 수 있기 때문이다.