원가

예산 계획 (프로젝트 성공률 1% 높이기)

by
프로젝트 관리계획을 개발하는 데 있어 큰 3가지가 일정, 범위 및 예산이 있다. 이 3가지가 긴밀하고 유기적으로 연계되어 결국엔 성공적인 관리계획을 수립하게 된다. 앞선 일정, 범위와 더불어 이번에는 예산에 대해서 살펴보자.
 
 

예산관리

승인된 예산 범위 내에서 프로젝트를 완료하기 위한 활동. 앞서 이야기한 일정, 범위와의 관계를 보자면, 만약 일정을 앞당기려면 범위를 줄이거나 원가를 높여야 하고, 원가를 줄이려면 범위를 줄이거나 일정을 늘려야 한다. 특히 돈과 관련한 특성상 모두 다 중요하지만 예산만큼 민감한 사안도 없다. 하지만 이 3가지가 삼위일체처럼 움직여야 함은 변함없다. 이렇듯 중요한 예산관리는 일반적으로 예산을 산정하고 편성하여 통제하는 3단계를 거치는 다음을 보자.
 
✔️ 예산산정: 프로젝트 활동에 소요되는 자원의 원가를 예측한다.
✔️ 예산편성: 프로젝트 전체적인 원가의 예측치를 각각의 활동에 배정한다.
✔️ 예산통제: 편성된 예산, Cost baseline을 기준으로 예산이 적절한 시기에 제대로 쓰였는지를 감시한다.
 
 

예산 산정

비용은 단위 공정별로 원가 산정과 이를 바탕으로 총원가를 산정한다. 이를 통해 추정원가 요약 및 상세로 공유되며 추정원가는 단위를 통일해야 하고 프로젝트 진행상 변경을 고려하여 모든 사항을 상세하게 구별하고 기술하는 것이 중요하다. 이러한 예산산정의 방법들이다. 
 
🚩Top down
: 전문적 결정의 한 형태로 유사 추정이라고도 한다. 즉, 앞서 수행된 다양한 형태의 유사 프로젝트의 실제 비용을 확인하고 이를 향후 원가 추정의 근거로 쓰는 방법이다. 이는 원가 추정 시 필요정보의 양이 제한적이고 명확하지 않을 때 사용하며 이미 수행 프로젝트의 유사도와 추정인력의 전문성에 따라 신뢰도가 높아진다. 다만 이의 수행 원가는 적게 소요되지만 다른 방법들에 비해 정확도가 떨어질 수 있으며 활동별 원가를 추정하기가 어려워진다.
 
🚩Bottom up
: 프로젝트 개별 작업목록 각각의 비용을 합산하여 프로젝트 총원가를 추정하는 방법이다. 이 방법의 정확성은 개별작업목록의 규모에 따라 다르며 작업목록의 크기가 작을수록 원가의 정확성이 높아진다.
 
🚩Parametric
: 모수 기법으로 함수 모델을 근간으로 정량적 통계를 사용하여 비용, 시간, 자원 등 프로젝트를 완료하는 데 필요한 예상 자원의 양을 계산한다. PM은 추정치 계산 시 과거 데이터 또는 프로젝트를 기반으로 변수 또는 특성을 사용하는데 그 정확성은 모델링 도출에 사용되는 기초 데이터가 정확할수록, 모델에서 사용되는 변수가 측정 가능할수록, 프로젝트 작업 규모에 상관없이 모든 것이 관리되고 측정 가능할수록 높아지기 마련이다.
 
이러한 기법을 바탕으로 예산 산정이 된다면 조직과 프로젝트 차원에서 예산을 집행한다. 즉, 액수가 큰 프로젝트는 기업의 자본 유동성이나 재무 상태에 큰 영향을 끼칠 수 있기 때문에 지출 시기를 잘 관리하여야 한다. 또 이런 시기가 계획과 어긋난 경우 즉각 대처할 수 있는 모니터링 시스템을 가동해야 한다. 여기엔 기성고(Earned Value) 등의 여러 측정치를 주기적으로 관리한 데이터들이 기반이 된다.
 
 

원가 

PM이 하는 일은 워낙 많기도 하지만 그중에서 이 원가를 책임지는 중차대한 역할을 가지고 있다. 즉, 승인된 예산 내에서 프로젝트를 어떻게 잘 끝마칠 수 있을까 하는 고민의 시작은 원가와 밀접하다. 그런데 사람이 주 자원인 소프트웨어 개발 같은 경우 원가를 무시하거나 중요하게 생각하지 않는 경향이 있다. 인건비만 알면 된다는 입장인데 이 또한 그리 간단한 것이 아니다. 여하튼 프로젝트 원가와 조직 원가의 상관관계를 잘 이해하여야 하며 모든 내용을 숙지하고 활용해야 한다.
 
프로젝트 원가는 크게 인건비, 재료비, 경비로 나뉜다.
 
✔️ 인건비: 프로젝트에 참여하는 인력에게 지출되는 비용이다. 대부분 특정 기간에 지급하기로 한 금액과 실제 투입된 기간에 따라 산정한다. 다양한 인력의 상황에 여러 변수가 있을 시에는 국가/정부 기관에서 배포되는 노임단가를 기준으로 조정하기도 한다.
✔️ 재료비: 기자재, 장비 도입 및 구매에 사용되는 비용이다. 대상이 무언가에 따라 직/간접재료비로 구분하기도 하며 검수 기준에 맞춰 계획하고 집행한다. 비목은 산업 및 사업 등에 따라 다소 상이하게 부를 수도 있지만 큰 틀에서 이해하면 된다. (이 또한 가이드라인이 있으니 여기에 따르면 된다)
 
✔️ 경비: 프로젝트 원가 중 인건비와 재료비를 제외한 모든 금액을 말한다. 이는 업종이나 기업 회계규정 등에 따라 달라질 수 있다.
 
그러면 조직 차원에서의 원가는 어떤가? 조직을 구성하는 인력들, 즉 PM, 사업부, 경영자 및 투자자가 보는 원가는 모두 다를 수밖에 없다. PM은 직접비 중심으로, 사업부는 재무 관점의 판매비를, 경영자와 투자자는 영업이익과 경상이익을 중심으로 본다. 이 또한 프로젝트 보고 주기에 따라 관리되고 보고되며 의사결정에 매우 중요한 자료가 된다. 
 
 
 
 
※ 관리 PM? 개발 PM?
규모가 좀 있는 프로젝트에 들어가면 PM도 여러 종류가 있다. 물론 전문인력을 앉혀서 제대로 관리하는 것도 중요한데 그렇지 않은 프로젝트는 한 사람이 모든 것을 다해야 하는 경우가 다반사다. 그러다 보니 PM에 따라 각기 강점인 부분들을 제외하곤 나머지는 모자라거나 모르는 부분이 있을 수밖에 없다. 하지만 그렇다고 주저앉아 있을 수는 없다. 해내야 할 일을 어깨에 얹고 있는 이상 열심히 배우고 익히고 경험하는 수밖에. 뭔가 위로의 말을 기대했다면 미안하지만, 없다. 그냥 하는거다. 단! 도망가지 마라.

프로젝트관리란? (프로젝트 성공률 1% 높이기)

by

프로젝트관리란?
앞서서 프로젝트에 대한 정의를 살펴봤다. 그렇다면 이 프로젝트를 관리한다는 것은 무엇을 의미하는가? 이 지점에서 관리라는 용어도 살펴보고 가자. 관리란 흔히 사람을 통제하고 지휘 감독하는 것이나 여러 시설이나 물건의 유지·개량 따위를 꾀하는 것을 말한다. 이를 프로젝트에 대입해 보면 목표를 세우고 계획을 짜며 일들을 수행하고 목표를 달성해 가는 과정에서 필요한 수많은 자원과 시간 그리고 노력은 프로젝트의 관리 측면이다. 이는 매우 필수적이고 중요하며 프로젝트와 관리가 별개가 아닌 하나로서 인식해야 할 필요성을 느낀다.

그래서 프로젝트관리는 “프로젝트 요구를 만족시키기 위해 지식, 기술, 도구 및 기법들을 프로젝트 활동 중에 사용하는 것“이라 할 수 있다. 다시 말해 프로젝트 요구사항을 충족시키고 만족시키는 것, 이를 위한 모든 요소를 잘 이해하고 관리하여 목적한 바를 달성해 나아가고 더 나아가 프로젝트의 성공적 완료를 가능케 한 자원, 특히 조직의 역량을 확보하고 강화하는 것이 그 이면이라고 본다.

그러면 이러한 프로젝트의 성공률은 얼마나 될까? 다소 오래된 자료이긴 하나 지금까지도 유효한 Standish Group의 2010년 Chaos Summary를 보면 30% 정도의 프로젝트만 성공한다고 한다. 그렇다면 나머지 70%는 실패한다는 이야기인데 그 원인은 주로 1) 요구사항의 부정확성 2) 사용자 환경의 이해 부족 3) 불충분한 자원 4) 비현실적인 사용자 기대치 5) 관리지원의 부족 6) 변경 관리의 미흡 7) 프로젝트 계획의 미비 등이라고 한다. 이는 곧 관리 부재의 결과이고 특정 몇몇 사람이 아닌 조직 전체의 문제로 비친다. 특히 관리의 제약 측면에서 살펴보면 다음과 같다.

 

프로젝트 관리의 3대 제약
프로젝트는 아래 3가지에서 절대 벗어나지 않는다. 이는 프로젝트의 성공과 실패를 구분하는 기준이며 모든 단계의 품질을 좌지우지한다.

● 범위
: 프로젝트에 존재하는 필요와 기대 사이의 요구사항이다. 프로젝트 초반 고객의 요구사항을 제대로 파악하지 못하면 범위는 계속 흔들린다. 상세한 요구사항은 프로젝트의 첫 단추다. 이를 위해 요구사항관리라는 별도의 프로세스를 만들어 놓고 있으며 이를 통해 유기적인 범위관리에 신경을 쓴다.

● 일정
: 프로젝트의 시작과 끝, 그 기간이다. 프로젝트계획 시 범위에 기반한 일정을 수립하지만 철저한 관리가 되지 않는다면 일정은 자연스럽게 지연이 된다. 프로젝트관리자는 일정에 민감해야 한다. 전체 일정과 하루 일정. 진척도는 관리되어야 하며 이슈가 발생하면 전파하고 해결책을 찾아야 한다.

● 원가
: 프로젝트에 할당된 예산은 타당한가? 제대로 된 수요조사와 시장조사를 통해 원하는 사양에 충족한 것들을 선별, 구매했는가? 특히 인건비는 제대로 평가받고 있는가? 예산이 부족하다고 제일 먼저 인건비에 손을 대지는 않았는가? 그래서 실력 있는 개발자들을 외면하고 있지는 않은가? 아니면 한 사람에게 너무 의존하는 것은 아닌가?

 

성공과 실패
모든 프로젝트는 성공하여야 한다. 그 끝을 위해서 모든 이해당사자는 서로 협력한다. 하지만 성공과 실패의 기준이 무엇인가에 대해서는 의견이 분분하다. 알고는 있지만 서로 상대적인 개념 사이에서 위의 3가지 제약은 훌륭한 기준을 마련해준다. 이를 바탕으로 프로젝트를 관리하고 관리의 성공과 실패 여부는 핵심 이해당사자들에게 달려있다.

이해당사자. 이들은 프로젝트와 밀접한 경영진, 개발자, 관리자, 고객 등이 있다. 이 중에서 고객의 요구사항에 얼마나 잘 부응했는가가 성공을 가늠한다. 3가지 기준에 충실한 관리, 그러면서 고객 요구사항의 충족. 성공은 멀리 있지 않다. 그만큼 실패도 성공의 반대편 가까운 곳에 서 있다. 부정확한 요구사항, 사용자의 몰이해, 충분하지 못한 자원들, 비현실적인 기대치와 무관심, 변화무쌍한 상황들의 관리 부재, 이들을 아우르는 계획의 미비. 그렇다고 유명하단 프로세스나 방법론이 모든 문제를 해결해 줄 수는 없다.

프로젝트는 요리와도 같다. 여러 좋은 재료들을 모아 정해진 레시피대로 정성껏 요리하면 맛 좋은 음식 맛을 볼 수 있다. 이 요리에 있어 요리사는 전체적으로 볼 수 있어야 하고 집중하여 관리하며 문제가 발생했을 때 이를 개선하는 노력을 통한 최적화! 나에게 맛 좋은 음식도 중요하지만, 고객의 입맛에 맞게, 원하는 사항들을 충족시키고 더 나아가 미처 모르던 맛까지 제공한다면 프로젝트는 성공이라 말해도 부족하지 않다.

 

이해당사자
프로젝트에는 수많은 이해당사자가 존재하며 이들은 프로젝트의 성공 여부를 결정짓는 매우 중요한 개인 혹은 조직이다. 영어로는 stakeholder. ‘지주를 붙잡는 사람’이라는 뜻처럼 각각의 역할과 책임이 막중하다.

  º 프로젝트관리자: 프로젝트 수행 전반의 책임자
  º 고객: 프로젝트 결과물을 사용하게 될 개인 혹은 조직
  º 기능부서 관리자: 프로젝트팀원이 속한 부서의 관리자
  º 경영진: 프로젝트를 수행하는 조직의 최고 관리자
  º 프로젝트부서: 프로젝트를 수행하는 사람 혹은 조직

이들은 그 특성과 영향력 수준에 따라 분류할 수 있고 각자의 이해 분야가 다르기 때문에 여러 갈등의 양상을 보일 수 있다. 이에 프로젝트관리자는 갈등 당사자 간의 이해의 합의를 구하고 해결책을 제시해야 하고 고객의 입장에서 움직여야 한다. 그래서 조직적인 대응으로 PMO를 구성하기도 하고 프로젝트 조직을 프로젝트 상황, 기업조직구조, 방침 등에 따라 기능 조직, 매트릭스 조직, 프로젝트 조직 등으로 나누어 사전에 결정하고 깊게 운영하여야 한다.

 

 

※ 너는 너, 나는 나
얽히고 섥힌 사람들로 북적이는 프로젝트에서 프로젝트관리자는 너무나도 중요하다. 그런데 요즘은 이런 부담을 떠안기 싫어 도망가는 사람들로 PM을 할만한 사람 찾기가 하늘의 별 따기 수준이다. 저는 개발만 하고 싶어요! 라는 사람들도 업무를 알아야 개발이 될 텐데 하물며 PM은 어떠할까? 세상은 바뀌어도 PM은 가치는 영원하다.