전략수립의 요건: 분석, 실행 그리고 전환

들어가며

전략이라는 단어가 흔한 오늘날, 진정한 전략의 의미와 가치를 다시 한번 되짚어볼 필요가 있다. 1960년대 미국 대기업들의 사업 다각화와 함께 본격적으로 주목받기 시작한 전략이란 개념은 점점 더 복잡해지는 비즈니스 환경에서 그 중요성은 높아지고 있다. 그렇다면 전략이란 정확히 무엇인가?

1. 전략. 그리고 전술과 전투

구분	군사(국가/군)	기업(CEO)	부서장/팀장
전략	장기적 전쟁 전체 목표·방침, 방향	기업 비전·장기목표, 경쟁우위 확보를 위한 전체적 방향 설정	부서/팀의 중장기적 목표, 업무방향 설정
전술	구체적이고 단기적인 작전·병력 운용 계획	구체적 실행계획·실무 방법	업무 분장·실행 방안, 일정관리
전투	실제 교전·작전 실행	현장 실적·업무 실행, 실적달성, 고객응대	실무자의 일상 업무, 과업 수행

전략은 2,500여년 전 전쟁을 치루면서 다뤄진 군사용어가 그 기원이라고 한다. 전쟁에 승리를 하기 위해 군대를 배치하고 운영하는 이련의 계획을 뜻했던 전략은 시간이 흐르면서 전쟁 뿐만 아니라 경영, 정치, 스포츠 등 우리 주변의 모든 분야에서 목표 달성을 위한 체계적인 계획과 행동을 담는 함의적인 단어로 사용되고 있다.

여기서는 전략을 경영적 관점에서 기업, 회사, 조직 내에서 주로 다루고자 한다. 위 표에서 보듯 원 기원의 목적은 다음과 같다.

전략: “왜”, “무엇을” 할 것인가에 대한 큰 그림을 뜻한다.
전술: 전략을 기반한 “어떻게” 할 것인가에 대한 구체적 실행 계획을 말한다.
전투: 전략과 전술에 의거한 “실제로 무엇을 했는가”에 대한 행동을 나타낸다.

이를 현대적 관점에서 핵심적 요소로 부면 목표, 수단, 방법을 말하며 전략의 목표는 달성하고자 하는 바이며 수단은 목표 달성을 위해 활용할 수 있는 자원, 그리고 방법은 목표와 수단을 연결하는 실행 방식으로 어떤 경로와 방식으로 자원을 투입할지에 대한 선택과 집중을 뜻한다.

“전략은 목표와 수단, 그리고 실행이 포함된 것이며, 남이 쉽게 파악하지 못하는 독창적인 특성이 있다. 장기적으로 한 조직이 추구하는 방향이며, 외부 환경 및 내부 능력에 대한 분석을 바탕으로 자원과 노력을 특정한 방향으로 집중시키는 효율적 방안을 모색하는 과정이자 실행계획을 세우고 실천하는 전 과정이다.”

2. 전략의 본질과 관점

전략적 의사결정의 핵심

이러한 전략을 기반한 기업/회사에서의 전략적 의사결정은 일반적으로 기업이 나아가야 할 방향에 대한 판단이다. 모든 기업에게 생존과 성장은 가장 중요한 과제이며, 이를 위해서는 명확한 경영의 방향성을 바탕으로 한 모든 사업분야와 전개방식을 사전에 결정해야 한다. 그래서 전략 수립에서 가장 중요한 것은 선택과 집중이다. 경영자원은 언제나 유한하기 때문에 그 중에서 무엇을 버리고 무엇을 취할 것인가에 대한 엄격하고 올바른 판단이 절실하다. 이는 결국 경쟁에서 승리하기 위한 방법론이기도 하며 기업 내 경영진에게는 매우 중요한 과업이다.

전략의 수명과 전환 요구 요인

전략은 영원하지 않다. 아무리 잘 짜여진 전략이라도 그 수명이 반드시 존재한다. 성공한 기업이라도 전략은 상황과 변화에 따라 변경하고 변경해야 한다. 그런 주변의 환경적 요소들은 보통 다음과 같다.

대내외 규제 변화 (완화 또는 강화)
기술 변화와 신기술의 등장
소비자 행동 변화
경쟁기업의 움직임
국제적 경쟁환경 변화
정보기술을 포함한 사회적 인프라 변화

이러한 요소들 중에 특히 규제는 기업 입장에서 기업 전략의 근본을 뒤엎는 중요한 요인 중 하나이다. 이는 기업이 감내할 수 있는 범위 밖에서 흔히 일어나고 통제할 수 없는 부분들이 많기 때문에 전략 전환과 수명에 큰 영향력을 행사한다.

3. 전략의 계층과 구성 요소

전사전략 차원에서의 사업 정의

기업은 사업을 다각화할 경우 개별 사업전략 이전에 전사적으로 다음 사항들을 결정해야 하고 이는 각 구분별 사업의 정의가 된다.

사업 포트폴리오 목적 결정: 여러 사업을 구상할 때 각각의 명확한 이유를 설정한다.
도메인 결정: 사업영역 또는 기업 범위를 결정하고 그 시너지효과를 극대화한다.
사업 포트폴리오 균형 도모: 제한된 자원을 최적 배분하기 위한 노력!
장기적 성장과 가치 창출: 기업의 비전과 중장기 목표 달성을 위한 신사업 진출, M&A 등 다수의 성장전략을 수립한다.

기업의 적절한 사업 포트폴리오는 조직 내 각 사업 부문에서 공통 활용 가능한 요소들을 통해 범위의 경제를 실현할 수 있다. 이렇듯 기업이 목표로하는 사업은 우리 회사는 무엇을 하고 어디에 집중하며 각 사업은 어떤 역할을 가지며 자원들은 어떻게 배분할 것인가에 대해서 거시적으로 결정하는 것이다.

4. 경영이념, 비전과 전략의 관계

경영이념

창업자나 경영자가 가지고 있는 경영에 대한 보편적 신념, 가치관 및 기업의 이해관계자와 사회에 대한 약속이다. 이는 기업이 존재하는 근본적인 이유(목적)와 신념을 담고 있으며 기업의 일관된 행동과 의사결정의 기준이 된다.

비전

위와 같은 경영이념에 근거해 기업이 추구하는 미래 모습을 구체적으로 제시하는 것이다. 비전은 “우리 회사가 앞으로 어떤 모습이 되고 싶은가?”, “어떤 위치에 도달하고 싶은가?”에 대한 답을 담는 그릇이다.

전략

기업의 기본 가치관을 구현하는 구체적인 방법론으로서 지속적 경쟁우위를 확보하기 위한 기본적인 틀이다. 그래서 경영이념을 뿌리라고 하면, 비전은 그 위에 자라난 미래의 열매, 전략은 이를 실현하는 구체적 방법론을 뜻한다.

5. 전략수립 프로세스

1단계: 외부분석과 내부분석

전략 기획을 위한 명확한 의사결정을 위해서는 체계적인 분석이 필요하고 이를 위한 방법으로 다음과 같은 방식들이 있다.

거시환경분석: 사업에 폭넓게 영향을 미치는 요인들을 파악한다. 이는 기업의 경영 활동에 영향을 미치는 외부 환경 요인, 즉 정치, 경제, 사회, 기술, 법률, 환경 등의 여러 요인을 분석하는 것으로서 이를 통해 기업은 시장 기회와 위협을 파악하고 전략을 수립하는 데 중요한 기반을 제공해 준다.
3C분석: 3C, 즉 시장/고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Company)를 분석하여 마케팅 전략 수립의 기반을 마련하는 기법으로서 이를 통해서 기업은 시장 환경을 이해하고 자사의 강점과 약점을 파악하여 경쟁 우위를 확보할 수 있도록 한다.

위와 같은 분석의 핵심은 자사의 행동실천과 관련한 가설을 세우고 검증하는 것이며 문제의식을 명확히 하는 것으로서 이는 궁극적인 전략기획의 열쇠가 된다.

전략수립 프로세스와 요소

2단계: 대안 마련을 위한 상세분석

전략기획은 기업의 최하단에서 최상단까지 경영 전체를 통합하는 과정으로 매우 지난하고 오랜 시간이 걸릴 수 있다. 그래서 최선의 전략 선택을 위해서는 다음과 같은 과업을 성실히 수행해야 한다.

경제성 분석에 관한 정량적 파악
마케팅의 장단점 추정
의사결정 후 시나리오와 리스크 판단

이를 통해 기업/조직의 관점에서의 모든 현상을 세밀히 파악하고 이해관계자들 간 긴밀히 공유하여 조직 내 전략 인식을 하나로 정리하고 통일해야 한다. 어렵지만 해야하고 반드시 해내야 한다.

6. 전략 전환의 타이밍

전략의 성공 여부 판단은 일반적으로 쉽지가 않기 때문에 진행하면서 주요 시점별 평가와 결과에 따른 전략의 전환 고려가 필요하다. 이에 따라 전략의 수정은 전략을 수립하는 기간보다도 더 빠르게 단기간에 이뤄져야 하며, 변화가 극심한 대내외 경영환경과 이에 더욱 영향을 많이 받는 업계, 업종의 경우 전사적으로 전략에 대한 정기적(일반적으로 연단위) 롤링 플랜을 수립하고 진행해야 한다. 다시 말해 전략은 처음 수립한 것을 끝까지 밀고가는 것이 아니라 지속적인 관리가 병행되어야 하면 전략의 전환은 항시 측정하고 평가하여 그 때를 찾아 실행해야 함을 이야기한다.

마무리

진정한 전략은 분석과 계획을 넘어 실행으로 이어져야 한다. 실행은 조직 전체의 진취적인 도전정신, 과감한 결정, 빠른 속도, 강력한 추진력과 함께 대표이사 및 경영진의 직접적이고 적극적인 관여(Hands-on), 이를 지원하는 시스템, 업무환경 개선, 조직 분위기의 쇄신이 강건하게 뒷받침되어야 한다. 이를 바탕으로 수많은 전략 중 전략은 선택되는 것이며, 이를 위해서는 최종적으로 경영자의 강한 의지가 또한 필요하다. 이 굳은 의지가 없다면 모든 것은 무용지물이 된다. 그래서 의사결정에는 trade-off가 따르며, 완벽한 전략은 결코 존재하지 않는다. 답은 정해져 있으나 정말로 중요한 것은 불확실성과 여러 리스크 속에서도 올바른 방향을 설정하고, 조직 전체가 한마음으로 실행해 나가는 것이다.

제안서. 내부? 외부?

기업에서 진행하는 제안서의 대부분은 외부 고객을 위하여 작성한다. 하지만 외부 고객 못지않게 중요한 것이 내부 고객이다. 하지만 그 중요성을 인식하면서도 제대로 된 제안하는 경우가 드물다. 물론 하지 않는 것은 아니지만 외부 고객에게 하는 만큼 신경을 덜 쓰는 경우가 많다. 하지만 내부 고객이 기본적으로 만족해야 대외적인 성과도 거둘 수가 있다.

제안, 프로젝트 계획은 기업의 필수적인 경영 수단이다. 기업의 첫 시작뿐만 아니라 이미 운영이 되는 기업 조직에도 더욱 절실하다. 잘 작성된 내부 제안서는 경영진뿐만 아니라 실무부서에서도 중요하다. 이에 굳이 대내외 제안서를 구분해 본다면 어떤 면들이 있는지 살펴봐야 한다.

내부 제안서의 특징들

✅ 전략 방향

: 모든 제안이 그러하듯 가장 중요한 것은 방향성이다. 고객의 니즈가 파악되었다면 어떻게 문제를 풀어갈지, 이 해결책이 궁극적으로 지향하는 목표가 어디인지를 먼저 결정해야 한다. 그렇기 때문에 모든 방향을 염두에 두지만 필요하다. 이러한 결정에는 수많은 계획과 토론, 분석 등을 통해 오너십을 가진 당사자는 전략적 통찰력을 가져야 한다. 이는 저절로 얻어지는 것이 아니라 계획의 첫 단추를 꾀고 효과적인 이행을 위한 의도를 가지고 현실에 접근해야 한다. 모든 것에 주의를 기울이되 빠른 판단과 과감한 행동을 요구한다.

✅ 성과

: 제안은 성과를 거둬야 한다. 설득을 통해 가져갈 수 있는 조직을 위한 구체적 성과는 단순한 열매 이상의 과정이 필요하며 이를 통해 모든 구성원이 한 목표를 향해 나아갈 수 있도록 하며 개인과 조직의 성과를 연계하여 기업의 목표를 달성하도록 도와준다. 성과는 피상적이어서는 안 되며 매우 구체적이고 실현할 수 있는 기간 설정과 명확한 목표치를 가져야 한다. 이를 통해 우선순위를 결정하고 프로젝트 기간 내에 맞춰 움직일 수 있도록 조율한다.

✅ 성과 측정

: 모든 성과는 지표로 정량화되며 이 지표들은 반드시 명확하고 측정할 수 있는 목표를 제시해야 한다. 다시 말해 목표를 수립하고자 할 때 중요하게 몇 가지는 구체적이어야 하며 측정할 수 있어야 하고 이해당사자들의 합의가 이루어진 현실적이면서 실행 시기가 정해져야 한다. 원대한 목표 뒤에는 뚜렷한 성과를 뒷받침을 달성 방법도 개발하고 이해하여야 한다. 성과 측정은 이에 대한 근간이다.

✅ 협력

: 내부여서 장점도 있지만 오히려 이 장점이 프로젝트 진행을 더디게 할 수 있다. 여기서 공과 사는 명확히 발라내야 한다. 성과목표가 설정되고 이를 수행할 조직과 기간이 정해지면 동일한 목표를 위한 이해당사자들의 간의 협력이 매우 중요하다. 여기서 각 조직의 목표를 명확히 하고 구두가 아닌 문서로 공식적 의사소통 경로를 통해 세밀한 통제를 해야 한다. 그렇지 않으면 모든 관계가 동네 사랑방으로 전락하는 수가 있다.

✅ 의사소통

: 내부 프로젝트 또한 외부와 마찬가지로 의사소통이 매우 중요하다. 이 정점에는 경영진이 있어야 하며 그들의 의지를 기반으로 하여 공유하고 결정을 내려야 한다. 수면 아래 모든 이슈를 끌어올려 의제화해야 하며 이때 상하관계는 중요하지 않다. 지위에 따른 특권은 철저히 배제하고 프로젝트 관리자 중심으로 모든 것이 통제되고 관리되어야 한다. 특히 실무진의 참여가 필수이며 이들의 목소리를 들어야 한다. 내부 프로젝트는 공유야말로 프로젝트의 성패를 좌지우지한다.

✅ 임파워먼트

: 제대로 된 의사소통의 이면에는 원활한 권함 위임이 자리한다. 여기까지 된다면 내부적인 강력한 동기부여는 어떠한 프로젝트이던 성공적으로 마무리할 수 있는 가능성이 커진다. 모든 구성원이 자신의 업무로 프로젝트를 받아들이고 적극적으로 참여하며 자신감을 갖게 되는 비결이 여기에 있다. 신뢰와 믿음은 어떠한 위험도 긍정적으로 해소할 수 있는 힘을 갖게 한다. 자발적 움직임은 기대하지 않았던 곳에서 나온다.

계획과 실천

제안서가 작성된다. 여러 난관을 뚫고 하나둘 내용이 채워지는 가운데 여러 이슈가 도출된다. 특히 예산 부분은 내부 프로젝트라는 특성 때문에 여러 측면에서 불합리한 판단과 결정이 내려질 수 있다. 예산이 매우 중요하지만, 내부 자원을 투입하는 입장에서 평가를 내세워 제대로 된 계획이나 기준, 배분 등에 문제가 발생할 수 있다. 특히 인건비의 경우가 그렇다. 최악의 경우 내부 인력의 인건비는 급여로 대체되고 시장에서 평가받는 단가를 무시되어 버린다. 이 지점에 경영자와 직원 사이의 입장이 충돌할 수 있다.

무엇보다도 수명업무를 가진 상태에서 프로젝트가 부가적인 업무로 추가가 될 때 프로젝트 구성원들의 불만은 최고조에 달한다. 평상시 100의 일을 하고 있는데 여기에 50이 더해지지만, 시간은 그대로인 경우가 많다. 정해진 업무시간에 모든 것을 하라고 하는 것은 대부분 내부 프로젝트를 병들게 하고 실패 확률을 높이는 가장 큰 원인이 된다.

예산의 그 편성과 계획을 분리하여야 한다. 계획은 최우선으로 주기별 예산을 수립해야 한다. 기업의 자금흐름을 바탕으로 투자와 비용지출을 구분한다. 전략을 바탕으로 계획 과정부터 전략 달성의 가능성을 테스트하고 모든 수단을 강구해야 한다. 예상 재무 효과를 평가하고 경영진의 판단과 참여를 적극적으로 유도하여야 한다. 그들이 설득될 수 있는 명분을 제시하고 행동해야 한다. 제안서는 문서에서 벗어나 행동력을 발휘해야 한다. 계획이 문자로만 존재하면 아무 일도 일어나지 않는다. 앞선 중요 요인 중 무엇 하나 빠지지 않게 관리하고 운영해야 한다.

내부 프로젝트라고 구성원들에 대한 헌신을 강요해서는 안 된다. 목표, 행동, 시기를 실시간으로 수정할 수 있어야 하며 소통하고 참여시켜야 한다. 쓸데없는 주인의식을 강요하지 말고 동의를 구하고 납득시키며 함께 나아갈 수 있는 길을 열어줘야 한다. 경영진의 관심이 사그라지지 않도록, 색안경을 끼고 보지 않도록, 잘못된 판단과 결정이 내려지지 않도록 항상 날을 세워야 한다. 그래서 내부 프로젝트가 외부 프로젝트보다 더 어려운지도 모르겠다.

※ 과연? 과연!

내부 프로젝트가 제대로 끝난 경우를 나를 포함해서 주변에서도 잘 보지 못한 것 같다. 호기롭게 시작된 일들은 종단에 가선 흐지부지되는 경우도 많다. 어떤 경우엔 서로 상처만 가득 안고 헤어지는 경우도 많이 본 것 같다. 이미 잡아놓은 물고기여서 그런 것인가? 어디서 감히 이런걸? 이라는 생각들이 지배적인가? 눈에도 보이는 수많은 장벽을 깨지 못해서 그런가? 장을 만들어 줬다는 것만으로 내 일은 다했는 것인가? 몸과 마음이 피곤해도 오히려 밖에 나가서 일하는 것이 더 좋다고, 꼴보기 싫은 상황을 피하고픈 웃기지도 않는 상황들은 너무도 많다. 그러나 이 모든 것을 차치하고 내부 프로젝트가 망하는 가장 큰 몫은 경영진에게 있다고 감히 말해 본다. 그것이 편하다. 그리고 정말 맞다.

전략수립의 요건 3가지 (전략기획)