사업전략 수립을 위한 분석 방법이나 프레임워크는 반드시 최신의, 첨단을 앞서가거나 엄청나게 세련될 필요는 없다. 다만 어떠한 전략이라도 시장의 행방을 세밀하게 파악하여 기업의 포지셔닝을 끌어내는 기본적인 방법을 무시한다면 그 정확성을 잃게 된다. 그래서 기본적인 분석 방법을 잘 사용하는 것만으로도 업계구조나 경쟁환경에 대해 유용한 지식을 충분히 얻어 낼 수 있다. 이러한 기본 개념을 통해 여러 가설들을 세워가면서 정량적으로 분석하고 검증하는 과정을 위한, 전략분석을 위한 기본적 도구에는 어떤 것들이 있을까?

1. 시장 라이프사이클

‘시장 라이프사이클’이란 제품이나 시장은 반드시 탄생과 쇠퇴의 과정을 거치며 각 단계에 따라 전략이 달라진다는 개념이다. 그래서 전략을 수립할 때 중요하게 알아두어야 할 것이 있다. 첫째, 성장기에는 시장점유율을 확대하기는 쉽지만 성숙기 이후에는 오히려 자사의 시장점유율을 빼앗기기 쉽다는 것이다. 둘째, 성장기까지는 투자가 필요하기 때문에 자금의 여유가 없지만 성숙기부터는 현금을 창출하기 쉬워지기 때문에 다른 사업에도 자금을 투입할 수 있다. 셋째, 라이프사이클의 진행과 함께 경쟁상대가 증가하면서 가격경쟁이 더욱 치열해진다는 것이다.

라이프사이클은 제품에 따라 시장이 다시 활성화되어 길어지기도 하고 같은 업계라도 사업 부문별로 보면 라이프사이클의 각 단계가 다른 경우도 상당히 많다. 이에 기계적으로 프레임워크를 가져다가 적용하는 것이 아니라 정말로 시장에서 일어나고 있는 현상을 제대로 파악하는 것이 매우 중요하다.

2. 규모의 효과

일반적으로 대량생산인 경우 제품 단위당 생산비용은 감소가 되는데 이를 ‘규모의 효과’라고 한다. 이는 경험 효과와 함께 비용경쟁력을 이해하는 매우 중요한 개념인데 경험 효과가 연월 누적 생산량을 중점으로 제품당 생산비용이 내려가는 것에 비해 규모의 효과는 특정 시점의 생산 규모에 주목한다. 이 주요 원인은 관리비를 시작으로 하는 모든 비용에 고정비 성격이 강한 비용이 분산되는 이유다. 또한 생산 규모가 커지면 생산효율이 향상되기 때문에 설비 및 기술개발에 더 많은 자금을 투자한다는 점도 있다. 
규모의 효과 그래프에서 90% 선은 규모가 두 배 될 때 단위당 비용이 90%(비용이 10% 절감되는 것)가 됨을 보여준다. 그러나 50%의 선은 규모가 두배가 되더라도 비용의 합계가 변하지 않는, 즉 비용이 모두 고정비 성격을 띤다는 것이다. 규모의 효과는 생산비용뿐만 아니라 조달 비용이나 영업비용 등과 같은 기업 내 모든 비용 요인에 적용된다. 이는 비용 항목에 따라 상이하나 개발이나 홍보 부분에서 큰 영향력을 끼친다. 홍보(광고)가 효과를 보려면 일정량을 집중적으로 투입할 필요가 있는데 이는 일반적으로 S형 그래프가 된다. 개발비 또한 생산량에 상관없이 한가지 모델 생산에 필요한 최저의 금액이기 때문에 시장점유율을 두 배로 높이기 위해서는 광고비나 개발비가 기존 대비 약 40% 더 소요된다. 이것이 뜻하는 바는 자금투입이 불가능하다면 광고를 하지 않고 할 수 있는 마케팅을 적극 고려해 봐야 한다는 것이다.

이처럼 규모의 효과를 분석하면 유사한 수준에서 경쟁할 수 있는지, 또는 합병 등을 통해서 비용의 차이를 극복할 수 있는지 등을 면밀히 파악할 수 있는 장점이 있다.

3. 시장 세분화

‘시장 세분화’는 전체 시장을 일정한 기준(유사 특성 등)으로 나눠서 그중 일부 시장(표적시장)에서 우위를 점하는 것이다. 이렇게 시장을 나누는 이유는 기업이 각 세분화된 시장에 맞는 맞춤형 마케팅 전략을 수립하여 효율성을 높이고자 함에 있다. 이 기준에는 소득, 연령, 기술 등 다양한 관점에서 사용자의 니즈 경계를 찾아볼 수 있다. 즉, 사용자의 니즈와 공급의 경제성 경계를 찾아야 한다. 사용자의 니즈는 인구동태 변수, 행동 변수나 심리변수 등을, 공급의 경제성은 유통경로나 지리적 변수 등이 많이 쓰인다.

시장 세분화의 중요성은 고객을 좀 더 잘 이해할 수 있고 고객 맞춤형 마케팅이 가능하다는 것, 이에 따른 기업의 유한한 자원의 효율성을 극대화하고 이를 통해 경쟁우위의 확보와 새로운 시장 기회 발견에 의의가 있다. 시장 세분화는 아무리 강조해도 지나치지 않으며 효과적인 시장 세분화를 통해 기업은 목표 고객을 정확히 파악하고 경쟁 우위를 확보하며 지속적인 성장을 이루어낼 수 있다.

4. 포지셔닝

‘포지셔닝’은 표적시장에서 자사 제품을 경쟁사의 제품보다 유리한 위치에 놓이도록 하는 것으로 여기에는 몇 가지 중요한 포인트가 있다. 첫째, 포지셔닝은 시장(잠재고객)에서 인지되지 않으면 무의미하다. 구체적으로 시장에 접근하는 마케팅 믹스가 이 포지셔닝을 반영해야 한다. 둘째, 창조적인 발상으로 독창적이면서도 차별적인 우위를 설정해야 한다. 이는 기존 경쟁제품을 바라보는 새로운 관점에서 출발한다.

포지셔닝은 시장이 성장할수록 점점 더 복잡해진다. 이러한 흐름은 마케팅이나 개발 능력, 자원 측면에서 기업의 지위를 높일 수도 있으나 반대로 불리하게 작용할 수도 있다. 즉, 포지셔닝을 변경하면 수요가 변동하여 생산을 조정해야 하기 때문이다. 특히 선도 기업일수록 이러한 경향이 더욱더 강하다. 또한 경쟁사의 여러 제품이 시장 구조를 근본적으로 바꿔버리는 경우도 종종 있으며 특히 이미지 포지셔닝은 주의해야 하는 데 물리적 포지셔닝보다 이미지는 하루아침에도 바뀔 수 있는 특징이 있으며 이때는 기존의 이미지가 더 이상 통용되지 않는다.

5. 경쟁력의 원천

경쟁환경 분석에서 가장 기본적이면서도 중요한 것은 경쟁 우위를 점하게 하는 원천이 무엇인지 밝혀내는 것이다. 마이클 포터는 경쟁의 본질적 요소로 비용과 차별화를 들었다. 즉, 비용, 시간(속도) 및 부가가치를 ‘경쟁력의 원천’으로 설정했다. 하지만 현실에서 이 세 가지 측면에서 경쟁사를 앞선다는 것은 매우 어려운 일이다. 그럼에도 불구하고 경쟁력 제고를 위해서는 대내외 변화에 따른 경쟁사와의 차이점을 알아내고 벤치마킹하여 지속적인 개선 포인트를 가져가는 것만이 기업을 성장시키는 일이다.

전사전략

기업에 방향성을 부여하는 방법은 일반적으로 크게 세 가지이다. 첫째. 방향을 표명한다. 경영이념이나 기업의 미션을 명확하게 제시하거나 회사의 미래 모습을 구체적으로 그린다. 둘째. 어떤 사업 분야에 진출할 것인지를 구체적으로 밝힌다. 셋째. 기업 내부에서 키우고자 하는 능력을 분명히 한다. 이를 통해서 기업 전체의 공통 사항을 정의, 공유하여 기업이 제각기 움직이는 조직의 집합이 아닌 일관성을 지닌 하나의 조직임을 만들어 나가야 한다.

1. 경영이념, 비전, 미션

앞서 경영이념이나 비전은 기업의 존재 의의나 수행해야 할 미션을 보편적 형식으로 표현한 기본 가치관이라고 했다. 경영이념은 어떤 자세로 경영에 임할 것인지를 명확히 한 것이고 비전은 기업이 추가하는 장래의 구체적인 모습을 여러 이해관계자에게 표명한 것이다. 이는 전략기획의 전제가 되기 때문에 기업경영에 미치는 영향이 매우 크다. 즉 기업 구성원의 의욕을 북돋는 끔(희망)을 심어주고 기업 구성원에게 행동규범을 부여하며 궁극적으로는 사업 성공의 열쇠가 된다.

기업의 규모가 커지고 사업 분야가 다양해질수록 조직의 힘을 하나로 합치는 명확한 경영 지침이 필요하다. 살펴본 바와 같이 경영이념이나 비전, 미션은 중첩도 되며 헷갈리는 부분도 많다. 그래서 때에 따라선 그 의미를 굳이 구분하지 않고 사용하기도 한다. 중요한 것은 기업의 근본 방침을 명확히 나타내는 것이다. 올바른 경영이념과 비전을 정하고 그것을 철저히 지키려고 노력하는 것은 매우 가치 있는 일이다. 어떤 방법들이 최선이라고 할 수는 없지만 최고경영자가 문제의식을 가지고 몰입하고 실천하는 것이 가장 중요하다. 더불어 시간의 흐름에 따라 경영이념이나 비전을 다시 설정하고 관리해야 한다. 영원한 것은 없고 고수할 필요도 없다.

경영이념

• 기업의 경영이념을 유지하면서 조직을 하나로 만드는 방법은 무엇보다도 사업을 성공시키고 조직원들에게 경영이념을 주지시키는 것이다. 즉 행동의 결과물로 명확하게 보여주고 체험할 수 있게 만들어야 한다. 이 속에서 조직에 자신감과 확신을 심어주어 성공의 선순환 구조를 구축하는 것이다. 또한 여러 매체를 활용하는 것이다. 이를 통해서 공신력을 심어주고 접근성을 강화하여 최고경영자의 의지를 계속 대면토록 해야 한다.

• 기업의 방향은 전략 전개의 대전제가 되고 경영에 직접적 영향을 미친다. 그래서 경영이념에 대한 추진과 결과를 보면서 필요하다면 재정의해야 한다. 제대로 조직에 전달되고 있는지 확인하고 점검한다.

< 경영계획 구조 예 >

2. 사업영역 결정

사업영역을 고객과 기술, 시장과 제품/서비스 측면과 자사의 고객 제공 기능의 3가지 축으로 그려보면 새로운 시각을 얻을 수 있다. 예를 들어 과거 미국의 철도회사는 사업을 철도로만 정의하고 수송이라는 기능의 축을 정의하지 않아서 이후에 등장하는 트럭이나 비행기 등과의 경쟁에서 뒤처졌다. 시대가 변화하면서 고객의 니즈를 파악하고 사업영역을 확대, 수정해 가는 노력은 지속적이어야 하며 이와 동시에 시너지효과와 범위의 경제를 고려해야 한다. 그리고 실행이 필요한데 쉽지 않다. 특히 융합의 일상이 된 요즘에는 그 경계선을 긋는 것조차 무의미한 경우도 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 여러 요인들을 고려하고 심사숙고하여 사업영역의 범위를 정해야 한다.

3. 핵심역량의 선택과 육성

핵심역량(Core Competence)이란 기업의 방향을 설정하는 중요한 방법 중 하나이다. 이는 기업에서 장기적으로 개발해 나가는 능력, 즉 기업의 능력이라고 할 수 있는데 이를 Capability 또는 Skill이라 한다. 미국의 경영 컨설턴트인 게리 P. 하멜과 경영학의 예언자로 불린 C. K. 프라할라드 교수는 핵심역량을 ‘고객에게 타사가 흉내 낼 수 없는 자사만의 가치를 제공하는 기업의 핵심적인 힘’으로 정의하는데 자원 준거 이론의 근간이 또 이 핵심역량이다.

핵심역량은 기업의 업태, 업종에 따라 다양하고 그 기업의 가치관과 철학에 따라서도 모두 다르며 정답은 없다. 핵심역량은 보통 경쟁우위를 제공할 수 있는 능력, 다른 기업에서 쉽게 모방할 수 없는 능력, 기업의 모든 활동에 널리 적용될 수 있는 것, 그리고 기업의 성장과 발전을 촉진할 수 있는 힘으로 특징지을 수 있는데 이를 바탕으로 각자 자신에게 맞는 핵심역량의 정의를 해야 하는데 크게 기존 다른 회사와 다른 비즈니스모델을 개발하고 관리하는 능력, 새로운 방식의 조직을 운영하는 능력, 세상의 변화에 살아남기 위한 기술력을 손에 쥘 수 있는 관점에서 정의를 해봄 직하다.

4. 전사전략과 리더십

리더는 외롭다. 그 어깨 또한 무겁다. 하지만 그 길을 가기로 했다면 여러 가지 역할을 수행해야 하는데 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.

• 자원, 능력, 전략적 지위, 조직의 체질 등을 최대한 활용하여 사업에 성공할 수 있는 비전을 제시한다.

• 제시한 비전이 현실적이고 실현 가능하다는 점을 명시한다. (특히 정량화된 숫자와 시점 설정이 중요하다.)

• 이 비전이 조직에 스며들고 실현될 수 있도록 모든 노력을 아끼지 않는다.

이렇듯 리더는 역할 수행에 있어서 관리능력뿐만 아니라 그 뒤에 있는 리더십을 발휘해야 한다. 이는 정성/정량의 협치이며 사람으로서의 매력을 나타낼 수 있다. 이를 통해 추진력에 불을 붙이고 앞으로 나아가야 한다. 아무리 훌륭한 리더도 모르는 것이 있을 수 있다. 따라서 혼자 모든 것을 해결하려고 하면 안 된다. 필요하면 도움을 요청하고 사람을 활용하여 기업의 방향에 영향을 끼치지 않도록 해야 한다. 리더는 깃발을 놓치지 않아야 한다. 깃발을 질질 끌거나 한 곳에 계속 방치해 두면 조직은 와해된다. 이를 해결하는 역할 또한 리더의 리더십이다.

리더는 리더십이 있어야 한다고 하는데 관리가 아닌 선도를 위해서는 불확실한 미래를 내다보고 앞서 나아가야 하는 어려운 일이다. 이는 의사결정도 중요하지만 전략을 실행하는 실행력이 가장 큰 몫을 한다. 전략은 시장만 아니라 기업 내에서도 실현할 수 있어야 한다. 전략 변경의 범위나 순서도 조직의 힘에 따라 변할 수 있기 때문이며 전략은 의사결정에 필요하다기보다는 적합한 방향을 부여하고 실천하는, 어쩌면 의사결정보다도 중요하다. 그래야 의사결정을 다시 재수정할 수 있기 때문이다.