경쟁우위에 있는 리더 기업이라도 세월이 흐르면 환경의 변화로 도전자의 공격을 받게 된다. 그때 전략을 전환함과 동시에 과거의 성공으로 배양된 기업 풍토를 변혁시켜 나가야 한다. 그러나 변혁을 저해하는 요인은 깊이 뿌리 내려 있어 많은 기업의 자기혁신을 저해한다. 이를 타파하기 위해서는 최고경영자의 의지를 제대로 알리고 깊은 논의와 창의적 발상을 촉진시켜야 한다. 최고경영자는 사업 초창기뿐만 아니라 전환기에 있어서도 매우 중요한 역할을 해야 한다. 어떻게 보면 처음과 시작, 과정에서 최고경영자가 해야 할 일은 정해져 있다. 전략과 조직의 변혁은 최고경영자 손 안에 있다.
1. 전략과 조직의 상호 관계
‘조직 형태는 전략을 따라간다’는 말처럼 매니지먼트 사이클에서도 이와 마찬가지로 우선은 전략과 계획이 있고 난 후에 그것을 실현하기 위해 조직화를 도모한다. 또한 관리자의 6가지 기본 역할도 전략 수립이나 자원분배 등이 먼저 이뤄지고 나서 조직을 만드는 형태이다. 그런데 일반적인 조직들은 변혁을 싫어하는 관성 때문에 조직변혁은 전략이 바뀌어 기존 조직이 위기에 봉착했을 때야 시작된다. 즉, 사업 수행이라는 현실적인 문제로 그것을 뒤좇아가는 형태로 조직이 적응해 가는 것이다.
조직구조를 결정할 때는 전문 분화를 달성해 갈 때 최우선시되는 기준이 필요하다. 분화된 조직을 통합하는 일은 관리자의 역할이다. 또한 분화된 조직을 통합하는 방법은 조정 부문을 만들거나 규칙을 정하거나 프로젝트팀을 만드는 등 다양하다. 조직 형태를 설계할 때는 일반적으로 분화와 통합의 모순을 트레이드오프해서 우선순위를 결정하게 된다. 조직구조는 항상 조직을 구분할 때 무엇을 중시하고 무엇을 그다음에 할지에 대한 절충안, 타협의 산물이다. 다각화 및 글로벌화의 정도에 따라 상대적으로 좀 더 적합한 조직 형태가 선택되고 이러한 조직들의 혼합형태도 가능하다. 이는 항상 적용되는 절대적 방정식은 존재하지 않는다는 것이다.
복잡한 국제화 시대의 니즈에 부응하기 위해 전통적인 조직구조의 해결책은 지역별로 분화해야 하는 기업이 취하는 멀티내셔널 기업(지역별 사업부제, 다국적기업)과 지역 간 통합의 필요성이 큰 기업이 취하는 인터내셔널 기업(본국 중심 국제적 사업 전개), 글로벌 기업(전 세계를 하나의 시장으로 취급)을 초월해 모순을 좀 더 고도의 차원에서 통합하는 것을 추천한다.
멀티내셔널 기업은 사업이 지역별로 운영되기 때문에 지역별 시장 니즈에 대응해야 한다. 인터내셔널 기업은 본국을 중심으로 본사와 유사한 형태의 미니 자회사를 만들어 운영한다. 글로벌 기업은 시장 자체가 글로벌화되어 있고 소비자의 니즈도 균일할 때, 품질과 코스트 퍼포먼스가 세계적인 경쟁력을 확보하여 전 세계를 동일하게 다루는 기업이다. 트래디셔널 기업은 분화와 모순, 사물을 바라보는 견해나 기업으로 능력, 조직 프로세스 등으로 보완하는 좀 더 고도로 발달한 기업형태로 지역, 사업, 직능의 차이에 대응하면서 통합의 이점을 향유한다. 각 사업 단위가 서로 협력하여 전략 결정이나 복잡한 통제와 조정으로 자원이 이전 혹은 전용되는 것인데 이러한 이상적인 기업은 존재하지 않는다. 방향성은 있으나 아직은 묘연한 기업이나 기술의 발전이 이를 가능하게 할 수도 있지 않을까?
2. 조직을 분석하는 프레임워크: 맥킨지의 7S
맥킨지가 제창한 7S는 조직을 포함해서 기업을 전체적으로 진단할 때 매우 유용한 프레임워크다. 이는 기업이 변혁을 추진하려 할 때 고려해야 할 중요한 변수를 가진다. 이 프레임워크는 조직을 움직이기 위해 하드웨어적인 S, (1)전략 (2)조직 (3)사내 시스템 등 경영자가 의도적으로 바꿀 수 있는 요소뿐만 아니라 소프트웨어적인 S, (4)기업의 가치관 (5)경영스타일 (6)인재 (7)사내 노하우 등 쉽게 바꿀 수 없는 요소를 고려하는 일도 중요하다는 것을 보여준다.
7S는 또한 다음의 3가지 사항이 전제되어 있다.
✔️ 조직에는 유일한 정답이 없다.
✔️ 좋은 조직이란 환경에 맞는 조직이다.
✔️ 조직은 7가지 요소가 복잡하게 얽혀 이루어지는 것으로 그러한 요소들 사이에는 정합성이 있어야 한다.
이러한 7S를 조직 개선에 사용하고자 할 때는 자사의 강점에서 조직의 실태에 이르기까지 모든 것을 검토해야 하며 이 7S를 통해 진행해 볼 수 있다.
3. 기업변혁의 조건
글로벌화, 기술 변화, 시장 니즈 변화 및 경쟁 주기 단축 등이 동시다발적으로 진행되는 작금의 시대에서 변혁 또한 중요하나 이 변혁을 얼마나 잘 관리하느냐는 더욱 중요하다. 큰 조직일수록 변혁을 이루기 어렵고 무엇보다도 과거의 성공 경험이 있는 기업은 급속한 방향 전환을 도모하기도 힘들다. 그래서 변혁을 성공시키기 위해서 다루는 중요한 3가지 포인트가 있는데 다음과 같다.
✔️ 말의 힘: 상황을 생각하는 방식에 영향을 미치고 조직을 움직이기 위한 설득의 기술
✔️ 사람들의 정체성: 조직 구성원의 여러 가지 관계나 관심사를 깊이 이해하고 그것에 영향을 주는 기술
✔️ 실행: 결과를 지향하여 실행에 옮기기 위한 기술
이는 조직을 분석적으로 분해하는 것이 아니라 세 가지 관점에서 조직을 거시적으로 바라보고 조직을 변혁해야 한다는데 주안점을 둔다. 언뜻 보면 추상적일 수도 있는 이 관점들이 막상 실제로 응용을 해보면 매우 유용하게 사용할 수 있는 체크리스트가 된다.
(1) 최고경영자의 의지 전달
변혁 프로세스는 최고경영자의 의지가 조직에 전달되는 것으로부터 시작된다. 일반적으로 조직은 회의적이다. 이는 그간 최고경영자의 뜻대로 움직였다가 호되게 당한 경험들(!)이 축적된 결과이다. 그래서 변혁하고자 할 때 에너지를 한곳에 집중할 수 없다. 이런 문제는 최우선으로 최고경영자가 그 위험부담을 안고 스스로 지난날의 과오를 인정하는 것부터 해야 한다. 이는 통상적인 인정과 공유가 아닌, 명확하게 무엇이 어떻게 왜 잘못되었는가를 알고 나눠야 하는 것이다. 그런데 현실적으로 가능할까? 그래서 그 시작이 최고경영자 자신에 있는 것이다. 해야 한다.
(2) 허심탄회한 논의
조직 프로세스가 유명무실해지는 것. 최고경영자의 의지와 본심이 공유되지 않고 논의되지 않기 때문에 결국 조직은 상황판단을 흐리게 되고 잘못된 의사결정을 내리게 된다. 누구를 탓할 수는 없는데 상황이 이상하게 돌아간다. 이를 극복하기 위해서는 우선 최고경영자 스스로 무엇 때문에 변혁을 이루려 하는지, 다시 말해 고객을 위한 것인지, 회사를 위한 것인지 아니면 직원들을 위한 것인지를 명확히 해야 한다. 그런데 대부분 얻는 것보다 잃는 것이 많다는 생각에 나름의 합리적 판단으로, 위험을 회피하기 위한 핑계를 댄다. 두려운가?
(3) 무제약적인 발상(제로베이스 발상)
발상이 경직되면 자유로운 전략안이 나올 수 없다. 그래서 자유로운 발상으로 해결의 실마리를 찾을 수 있는가가 과제이다. 일반적으로 기업변혁을 추진할 때 프로젝트팀이나 외부 컨설트트가 제안한 아이디어는 탁상공론과 반대론이 들끓는 경우가 많다. 그러나 모든 수단을 객관적으로 평가한 결과 고통을 수반하는 전략을 선택할 수밖에 없다는 사실을 깨닫게 된다. 콜럼버스의 달걀은 바로 자신의 손안에 있다. 하려면 제대로 해야 한다.