글로벌시대 전략 추진 시 크게 고려하는 세 과제는 첫째. 글로벌화로 이는 세계적으로 시장구조가 변화하는 사업에서 기업이 지속적으로 발전하기 위한 필요조건이다. 둘째는 M&A나 전략적 제휴인데 자사의 자원만으로는 해결할 수 없는 문제에 대응하기 위해서 반드시 필요한 것이며 셋째. 사업구조를 변혁할 때 필요한 신규사업의 창출과 기존사업의 철수에 관한 문제이다.

1. 글로벌화의 사업전략

✔️ 글로벌화의 필요성
업계의 경쟁 특성에 따라 모두가 다른 글로벌화의 필요성은 소비자 니즈와 공급의 경제성이란 지역적 특성이 강하고 또 지역별로 여러 가지 경쟁방법이 존재하는 사업의 경우, 예를 들어 건축, 요식 또는 광고업계 등은 글로벌화의 중요성이 상대적으로 떨어진다. 물론 시장 확대를 위해 해외사업을 전개하기도 하지만 세계가 단일시장인 경우 개발, 생산, 판매의 규모가 경쟁의 원천이 되기 때문에 글로벌화의 속도가 사업 성공의 열쇠이기도 하다. 여기엔 제약, 컴퓨터, 석유업계 등이 해당하나 많은 사업이 글로벌화의 중간 위치에 있다. 그래서 세계적인 경쟁의 의미는 있으나 진입장벽은 높고 시장의 니즈에 개별적 대응이 필요한데 기업 입장에서는 이에 대한 고민이 깊어질 수밖에 없다. 어쨌거나 사업전략 측면에서 글로벌화를 고려할 때 사업 우위성 확립과 글로벌화의 의의를 확인하고 이에 대해 필요한 자원과 조직체계를 갖추는 것이 최우선이다. 특히 특허나 저작권 등에 대해 확고한 우위성이 있다면 글로벌화는 비교적 용이해질 수 있으며 글로벌 대응이 가능한 인적자원의 경우에도 마찬가지라 볼 수 있다.

2. M&A와 제휴

(1) M&A와 전략적 제휴의 정의
M&A(Merger and Acquisition)는 기업의 인수, 합병을 뜻하며 인수란 다른 기업을 통째로 사들이는 것이고 합병은 기업이 법적으로 하나의 기업으로 통합되는 것이다. 인수는 그 방법에 따라 영업의 양수와 주식 취득 등으로 구분되며 합병도 흡수합병과 신설합병으로 분류할 수 있다. 제휴(Alliance)는 복수의 기업이 서로의 이점을 얻으려고 협력체제를 구축하는 것을 말한다. 이는 강력한 통합 수단인 M&A에 비해 약한 결합에 의한 기업연합이라 할 수 있으며 당초에 예상했던 이점이 없을 경우 비교적 단기간에 해소되는 경우도 많다. 물론 제휴 중 양사가 서로 출자하여 합자회사(Joint Venture)를 만들 때는 장기간의 관계가 요구된다.

(2) M&A와 전략적 제휴의 효용
전략적 제휴의 가장 큰 목적은 기존 사업을 손에 넣어 일정한 규모와 핵심역량을 단번에 확보함으로써 ‘시간을 번다’는 것이다. 자사의 인지도가 약했던 지역에서 처음부터 사업을 전개하여 조기에 경쟁우위를 구축하기는 어렵고 새로운 시장에서 필요로 하는 역량을 자사의 노력만으로 획득하기도 쉽지 않다. 또 시간이 소요되는 동안에 실적이 약화하는 경우도 많아 M&A나 제휴는 이러한 장벽을 넘는데도 매우 효과적으로 고려된다.
전략적 제휴는 또한 가치사슬에서 경쟁사보다 우위에 있는 강자가 다른 부가가치 부분에 대해 우위에 있는 회사와 합쳐 강자 연합을 구축한다는 의미도 있다. 더불어 여러 분야가 융합하여 거대한 규모형 사업이 만들어지기도 한다. 이는 한 기업이 모든 분야에 투자하기는 힘들고 투자 위험을 줄이기 위해서라도 강자 연합이 유리한 측면이 있다.

(3) M&A와 전략적 제휴의 비교
상호 간의 궁극적 목적은 전략이 성공할 수 있는 조건을 만드는 것, 즉 해당 사업에서 우위를 점하거나 특정한 부가가치 분야에서 독보적인 강점을 확립하는 것이다. 이는 전략상 선택안을 늘려가는 수단이 된다.

✔️ 전략적 측면에서 본 M&A 성공의 필요조건
보통의 기업들이 M&A에 실패하는 요인은 여러 가지가 있지만 흔히 나타나는 문제들은 첫째. 준비 부족이다. 자사의 사업 포트폴리오를 검토하는 과정에서 글로벌화, 다각화, 재편, 철수 등에 관한 방침이나 전략 없이 진행하여 인수의 목적이나 전략 등이 분명하지 않게 된다. 둘째. 인수 상대를 선정해서 평가와 교섭을 거쳐 실행에 옮기는 프로세스관리의 문제다. 이는 특정 담당자가 아닌 회사 전체, 경영자부터 적극적으로 개입하고 행동해야 할 사항이다. 인수 조건을 검토하고 이에 따른 위험 요소를 사전에 파악, 대응할 수 있는 유기적인 조직체계와 인력 및 전략이 필요한데 그렇지 못한 경우이다. 셋째. 인수 후 통합이다. 기업문화의 마찰 및 각 지역의 정보가 부족하여 부실한 관리로 이어질 수 있는 문제다. 이 또한 사전에 철저한 준비를 하고 양 사 간 개혁의 속도를 제대로 인식하고 대응해야 한다.

(1) 사전의 전략적 위치 부여의 명확성
전략의 의도가 명확한가? 또한 인수 후 사업전략을 충분히 검토했는가? 그 무엇이든 M&A의 목적이 명확해야 하고 이에 따라 진행이 되어야 하는데 과정에서, 결과에서도 목적 자체가 명확하지 않은 경우들이 있다. 이럴 경우 그 해법도 달라지고 방향성 자체가 흔들릴 수 있다. 또한 사업전략을 명징하게 파악하지 못한 경우 시장 진입이나 공략 방법들이 산으로 갈 수 있다는 것이다. 부족한 기술이나 자원 획득 시간을 줄이고자 어렵게 M&A를 했다 하더라도 가장 중요한 사업전략이 명료하지 못하면 100% 실패하게 된다.

(2) M&A 매니지먼트
기업 인수에 있어 특히 어려운 점은 인수할 가치가 있는가를 판단하는 것이다. 이에 따라 인수의 경제성을 정량적으로 판단해야 한다. 개인기업이 오너의 판단과 위험 부담만으로 인수를 진행하는 것이 아니라면 공개기업은 주주들에게 투자 채산성을 설명할 책임이 있다. 또 기업 인수에서 주의할 점은 인수 프리미엄(적대적이든 우호적이든 시장에서 주식을 취득하여 경영권을 획득하기 위해서는 시장에서 평가하는 인수 대상기업의 기업가치보다 20%~50% 더 큰 비용을 지불할 필요가 있다.)을 상회할 만큼의 효과, 즉 전략적 가치창조가 기대되는가 하는 점이다. BCG는 이를 전략적 가치창조를 새로운 전략의 실현, 기존 운영 업무 개선 및 재무 정책의 변경에 의한 가치향상 측면에서 객관적이면서 현실적으로 산출해야 한다고 강조한다.

(3) 기업문화와 매수 후의 매니지먼트
글로벌 M&A의 경우 전략적 측면과 더불어 로컬 기업의 특수한 마인드 셋과 인수 후 경영관리도 하나의 큰 과제이다. 이는 로컬에 맞는 경영관리 능력을 비약적으로 높여야 하는데 당장 통합이 불필요한 경우 로컬의 경영관리자에게 맡겨버리는, 무간섭(hands off)의 관리 형태는 M&A의 목적이 공유되지 않는다면 매우 위험한 상황을 야기시킬 수 있다. 이에 제일 먼저 로컬 경영관리자는 새로운 회사의 신규 전략을 이해, 인식하고 자신이 무엇을 해야 할지 알고 있어야 한다. 이와 달리 간섭(hands on) 형태는 변혁의 속도를 높일 수는 있으나 조직의 갈등이 조기에 표면화할 수 있다. 이에 명확한 방향과 목표를 정하는 동시에 기업 내 행동규범을 확립해야 한다. 즉, 내부 상황을 제대로 모르는 상태에서 기업을 인수할 때는 최악의 사태에 대비해서 현재 상황을 신속하게 파악하고 필요시 인수자의 주도로 발본적 대책을 빠르게 취해야 한다.

✔️ 인수 전략의 장기적 평가
인수도 여러 어려움 속에서 단기적인 실패로 평가되더라도 장기적으론 다른 평가가 내려질 수 있다. 이를 두려워하지 말아야 하며 앞선 이야기처럼 사업 전략에 의거하여 방향성을 잃지 않고 꾸준하게 끝까지 밀고 나아갈 수 있는 역량을 상호 보완하면서 전개한다면 그 평가는 결코 나쁘지 않을 것이다.

3. 철수전략과 신규사업전략

✔️ 철수전략의 과제
기업을 운영하면서 부득이하게 여러 문제로 사업을 철수해야 할 경우, 보통은 다음 세 가지의 주요 원인이 있다. 첫째. 철수한 후에 잉여 인력을 받아들일 자리가 없어서 당면하고 있는 고정비용 부담을 견디지 못하는 것. 둘째. 단기적인 매출 감소나 손실 처리로 인한 이익감소 또는 적자를 견디지 못하는 것. 그리고 셋째. 사업 철수에 따른 영향을 충분히 파악하지 못하여 철수 리스크를 부담하기 힘든 것이다.

여기서 첫 번째, 두 번째는 본질적으로 기업 생존을 위협한다기보다는 누군가의 체면이 구겨지거나 책임을 견디지 못하는 경영자의 문제로 볼 수 있고 세 번째는 첫 번째, 두 번째의 핑계로 이용되는 경우가 많다. 사실 기업이 진정 위기에 처했을 때는 이런 것들이 크게 문제가 되지는 않고 담대한 정책이 추진되는 경우가 많은데 이는 대내외적인 여러 환경에 영향을 받을 수밖에 없기 때문에 쉽게 답을 낼 수는 없으나 결국 모든 것은 경영자에게 달려있다 해도 과언은 아니다.

✔️ 신규사업전략의 과제
(1) 하드웨어적인 강점을 살려 사업 전개
기술적 혁신을 통해 신제품을 만들어 내는 것으로서 특허에 의한 방어 및 우위성이 명확한 비즈니스를 창출할 가능성을 높인다. 특히 근간이 되는 핵심기술을 중심으로 여러 응용 기술을 조합하면 그 우위성은 더욱 확실해지고 기술적 독자성이 없더라도 생산기술력을 바탕으로 외연을 넓힐 수도 있다.

(2) 소프트웨어적인 강점을 살려 사업 전개
마케팅 기법이나 비즈니스 시스템의 변혁 등 새로운 비즈니스를 만드는 것으로 기존 유통망도 사용하지 않고 새로운 경로를 구축하는 사례이다. 이는 앞서 가치사슬의 재구축에 해당하는 것으로 비즈니스에 대한 감성, 소양 및 타인을 움직이는 리더십이 적극적으로 필요하다.

(3) 틈새시장 개척
지금까지 누구도 관심 없던 새로운 시장을 개척하여 다른 경쟁자보다 빨리 우위를 구축하는 것으로 시장 니즈에 대한 예리한 감각을 갖추고 있어야 한다. 이 시장은 경쟁이 극단적으로 치닫는 경우는 드물지만 시장의 틈새성이라는 특성 때문에 기업의 운명을 결정지을 대규모 사업으로 커지기는 힘들다.