협력

내부 제안서 (프로젝트 성공률 1% 높이기)

로

제안서. 내부? 외부?

기업에서 진행하는 제안서의 대부분은 외부 고객을 위하여 작성한다. 하지만 외부 고객 못지않게 중요한 것이 내부 고객이다. 하지만 그 중요성을 인식하면서도 제대로 된 제안하는 경우가 드물다. 물론 하지 않는 것은 아니지만 외부 고객에게 하는 만큼 신경을 덜 쓰는 경우가 많다. 하지만 내부 고객이 기본적으로 만족해야 대외적인 성과도 거둘 수가 있다. 
 
제안, 프로젝트 계획은 기업의 필수적인 경영 수단이다. 기업의 첫 시작뿐만 아니라 이미 운영이 되는 기업 조직에도 더욱 절실하다. 잘 작성된 내부 제안서는 경영진뿐만 아니라 실무부서에서도 중요하다. 이에 굳이 대내외 제안서를 구분해 본다면 어떤 면들이 있는지 살펴봐야 한다.
 
 

내부 제안서의 특징들

✅ 전략 방향
: 모든 제안이 그러하듯 가장 중요한 것은 방향성이다. 고객의 니즈가 파악되었다면 어떻게 문제를 풀어갈지, 이 해결책이 궁극적으로 지향하는 목표가 어디인지를 먼저 결정해야 한다. 그렇기 때문에 모든 방향을 염두에 두지만 필요하다. 이러한 결정에는 수많은 계획과 토론, 분석 등을 통해 오너십을 가진 당사자는 전략적 통찰력을 가져야 한다. 이는 저절로 얻어지는 것이 아니라 계획의 첫 단추를 꾀고 효과적인 이행을 위한 의도를 가지고 현실에 접근해야 한다. 모든 것에 주의를 기울이되 빠른 판단과 과감한 행동을 요구한다.
 
✅ 성과
: 제안은 성과를 거둬야 한다. 설득을 통해 가져갈 수 있는 조직을 위한 구체적 성과는 단순한 열매 이상의 과정이 필요하며 이를 통해 모든 구성원이 한 목표를 향해 나아갈 수 있도록 하며 개인과 조직의 성과를 연계하여 기업의 목표를 달성하도록 도와준다. 성과는 피상적이어서는 안 되며 매우 구체적이고 실현할 수 있는 기간 설정과 명확한 목표치를 가져야 한다. 이를 통해 우선순위를 결정하고 프로젝트 기간 내에 맞춰 움직일 수 있도록 조율한다.
 
✅ 성과 측정
: 모든 성과는 지표로 정량화되며 이 지표들은 반드시 명확하고 측정할 수 있는 목표를 제시해야 한다. 다시 말해 목표를 수립하고자 할 때 중요하게 몇 가지는 구체적이어야 하며 측정할 수 있어야 하고 이해당사자들의 합의가 이루어진 현실적이면서 실행 시기가 정해져야 한다. 원대한 목표 뒤에는 뚜렷한 성과를 뒷받침을 달성 방법도 개발하고 이해하여야 한다. 성과 측정은 이에 대한 근간이다.
 
✅ 협력
: 내부여서 장점도 있지만 오히려 이 장점이 프로젝트 진행을 더디게 할 수 있다. 여기서 공과 사는 명확히 발라내야 한다. 성과목표가 설정되고 이를 수행할 조직과 기간이 정해지면 동일한 목표를 위한 이해당사자들의 간의 협력이 매우 중요하다. 여기서 각 조직의 목표를 명확히 하고 구두가 아닌 문서로 공식적 의사소통 경로를 통해 세밀한 통제를 해야 한다. 그렇지 않으면 모든 관계가 동네 사랑방으로 전락하는 수가 있다.
 
✅ 의사소통
: 내부 프로젝트 또한 외부와 마찬가지로 의사소통이 매우 중요하다. 이 정점에는 경영진이 있어야 하며 그들의 의지를 기반으로 하여 공유하고 결정을 내려야 한다. 수면 아래 모든 이슈를 끌어올려 의제화해야 하며 이때 상하관계는 중요하지 않다. 지위에 따른 특권은 철저히 배제하고 프로젝트 관리자 중심으로 모든 것이 통제되고 관리되어야 한다. 특히 실무진의 참여가 필수이며 이들의 목소리를 들어야 한다. 내부 프로젝트는 공유야말로 프로젝트의 성패를 좌지우지한다.
 
✅ 임파워먼트
: 제대로 된 의사소통의 이면에는 원활한 권함 위임이 자리한다. 여기까지 된다면 내부적인 강력한 동기부여는 어떠한 프로젝트이던 성공적으로 마무리할 수 있는 가능성이 커진다. 모든 구성원이 자신의 업무로 프로젝트를 받아들이고 적극적으로 참여하며 자신감을 갖게 되는 비결이 여기에 있다. 신뢰와 믿음은 어떠한 위험도 긍정적으로 해소할 수 있는 힘을 갖게 한다. 자발적 움직임은 기대하지 않았던 곳에서 나온다.
 




 

계획과 실천

제안서가 작성된다. 여러 난관을 뚫고 하나둘 내용이 채워지는 가운데 여러 이슈가 도출된다. 특히 예산 부분은 내부 프로젝트라는 특성 때문에 여러 측면에서 불합리한 판단과 결정이 내려질 수 있다. 예산이 매우 중요하지만, 내부 자원을 투입하는 입장에서 평가를 내세워 제대로 된 계획이나 기준, 배분 등에 문제가 발생할 수 있다. 특히 인건비의 경우가 그렇다. 최악의 경우 내부 인력의 인건비는 급여로 대체되고 시장에서 평가받는 단가를 무시되어 버린다. 이 지점에 경영자와 직원 사이의 입장이 충돌할 수 있다. 
 
무엇보다도 수명업무를 가진 상태에서 프로젝트가 부가적인 업무로 추가가 될 때 프로젝트 구성원들의 불만은 최고조에 달한다. 평상시 100의 일을 하고 있는데 여기에 50이 더해지지만, 시간은 그대로인 경우가 많다. 정해진 업무시간에 모든 것을 하라고 하는 것은 대부분 내부 프로젝트를 병들게 하고 실패 확률을 높이는 가장 큰 원인이 된다.
 
예산의 그 편성과 계획을 분리하여야 한다. 계획은 최우선으로 주기별 예산을 수립해야 한다. 기업의 자금흐름을 바탕으로 투자와 비용지출을 구분한다. 전략을 바탕으로 계획 과정부터 전략 달성의 가능성을 테스트하고 모든 수단을 강구해야 한다. 예상 재무 효과를 평가하고 경영진의 판단과 참여를 적극적으로 유도하여야 한다. 그들이 설득될 수 있는 명분을 제시하고 행동해야 한다. 제안서는 문서에서 벗어나 행동력을 발휘해야 한다. 계획이 문자로만 존재하면 아무 일도 일어나지 않는다. 앞선 중요 요인 중 무엇 하나 빠지지 않게 관리하고 운영해야 한다.
 
내부 프로젝트라고 구성원들에 대한 헌신을 강요해서는 안 된다. 목표, 행동, 시기를 실시간으로 수정할 수 있어야 하며 소통하고 참여시켜야 한다. 쓸데없는 주인의식을 강요하지 말고 동의를 구하고 납득시키며 함께 나아갈 수 있는 길을 열어줘야 한다. 경영진의 관심이 사그라지지 않도록, 색안경을 끼고 보지 않도록, 잘못된 판단과 결정이 내려지지 않도록 항상 날을 세워야 한다. 그래서 내부 프로젝트가 외부 프로젝트보다 더 어려운지도 모르겠다. 
 
 
 
 
※ 과연? 과연!
내부 프로젝트가 제대로 끝난 경우를 나를 포함해서 주변에서도 잘 보지 못한 것 같다. 호기롭게 시작된 일들은 종단에 가선 흐지부지되는 경우도 많다. 어떤 경우엔 서로 상처만 가득 안고 헤어지는 경우도 많이 본 것 같다. 이미 잡아놓은 물고기여서 그런 것인가? 어디서 감히 이런걸? 이라는 생각들이 지배적인가? 눈에도 보이는 수많은 장벽을 깨지 못해서 그런가? 장을 만들어 줬다는 것만으로 내 일은 다했는 것인가? 몸과 마음이 피곤해도 오히려 밖에 나가서 일하는 것이 더 좋다고, 꼴보기 싫은 상황을 피하고픈 웃기지도 않는 상황들은 너무도 많다. 그러나 이 모든 것을 차치하고 내부 프로젝트가 망하는 가장 큰 몫은 경영진에게 있다고 감히 말해 본다. 그것이 편하다. 그리고 정말 맞다.

갈등 관리 (프로젝트 성공률 1% 높이기)

로

갈등

영화나 드라마 등 우리 주변의 모든 이야기에서 갈등은 꼭 필요불가결한 요소이다. 특히 이해관계가 없는 많은 사람이 모여 이해관계를 만들며 함께 프로젝트를 진행하는 과정에서는 사람과 사람, 사람과 조직 간에 일어나는 갈등은 아주 자연스러운 현상이다. 이 갈등은 기본적으로 사람과 조직의 가치관, 권한, 자원의 차이 등에 따른 경쟁 관계에서 유래하며 경우에 따라서는 개인이나 집단에 여러 변화의 계기를 만들기도 한다. 또한 갈등은 많은 아이디어를 부수적으로 양산하게 되고 이는 프로젝트를 보다 건설적인 방향으로 발전시켜 나갈 수도 있고 그 반대로 파괴적인 양상으로 나아갈 수 있는 양면성을 갖는다.
 
이렇듯 복잡다단한 갈등들을 효과적으로 관리하기 위해서는 갈등의 본원적 원인을 찾아서 규명하고 상호 간 이해를 하며 문제를 처리하는 상대방의 방식 또한 널리 이해하고 인정해 줘야 한다. 그러면서 서로의 차이점과 욕구가 무엇인지 알아내고 보다 건설적으로 갈등 해결을 위해 진정으로 노력하여야 한다. 모든 갈등은 없앨 수는 없으나 그래도 최소화할 수 있으며 회피도 가능하며 갈등의 해소가 승자와 패자를 가려내는 것이 아니라 서로 이해하고 부딪혀서 극복할 수 있다는 것을 인식해야 한다.
 
 

갈등의 유형

갈등은 개인과 개인, 개인과 조직, 혹은 조직과 조직 간에 발생한다. 과거에는 갈등은 무조건 없애야 할 나쁜 것으로 생각하던 때가 있었으나 근래에 들어선 적정한 수준의 갈등은 사람과 조직 모두에게 창의성과 생산성을 높이는 중요 요소로 인식되고 있다. 물론 극에서 극으로 치닫는 경우는 배제하고 말이다.
 
🚩개인 간 갈등
 : 개인 간의 갈등은 크게 개인 상호 간 서로 대응하는 형태의 불일치로 일어나는 것과 상호 간 생각하는 자아의 정체성이 불일치하는 경우로 나눠볼 수 있다. 이런 갈등은 매우 흔하게 발생하는데 특히 조직 내 상하관계에서 갈등이 주로 발생하는데 이를 제대로 관리하지 못하면 프로젝트에 심각한 부정적 영향을 미칠 때가 많다.
 
에릭 번(Eric Berne)이라는 학자에 의해 제창된 ‘교류 분석’이라는 심리이론이 있는데 이는 개인 간 처리유형의 단위를 세 가지 자아로 분리한다. 첫째. 어린이 자아는 어린아이처럼 행동하는 자아이며 순응적이고 자유롭지만 반대로 투정을 부리는 미 성숙한 행동을 나타낸다. 둘째. 성인 자아는 자신에 대한 자각과 독창적 사고로 혼자 일을 할 수 있음을 인식하면서 객관성을 가지고 합리적이고 분석적으로 행동한다. 다만 이것이 지나치면 약삭빠르고, 부족하면 눈치 없는 사람이 된다. 셋째. 부모 자아는 부모처럼 타인을 위한 규정이나 규범을 수립하고 중요한 타인의 말이나 행동을 내면화하여 타인을 어린아이처럼 취급한다.
 
이렇게 모든 사람은 위의 세 가지 자아를 모두 가지고 있는데 이중 개인을 지배하는 주요 자아가 있으며 이는 상호보완적이고 상호교차적인 처리행위를 나타내면서 다른 사람의 관계를 설정 짓는다. 또한 심리학자인 조셉 루프트(Joseph Luft)와 해리 잉햄(Harry Ingham)에 의해 개발된 ‘마음의 창’이라 불리는 ‘조해리의 창’에서도 대인관계에 있어 마음의 상태에는 자신이 알고 있고 상대에게도 인지되는 영역인 열린 창과 자신은 알고 있으나 상대에게 숨기는 숨겨진 창, 자신은 알 수 없으나 상대로부터 관찰되는 보이지 않는 창, 자신에게도 상대에게도 인지되지 않는 암흑의 창 4가지를 말한다.
 
여기에서 인간관계가 원만하지 못하고 갈등이 발생하는 것은 내가 모르는 부분과 남이 모르는 나의 부분이 크기 때문이며, 갈등을 줄이고 개선하고자 한다면 일반적으로 맹목과 숨겨진, 미지의 창을 줄이고, 열린 창을 넓혀가고 적극적으로 자기를 보여주는 것이 중요하다고 한다.
 
🚩조직 간 갈등
: 조직 간의 갈등은 개인 간의 갈등과 유사점이 많지만, 조직이 가지는 특수성이 있다. 이는 조직간 서로 상이한 목표를 추구하는 목표 갈등, 다른 조직과 비교하여 다른 의견을 가지는 인지 갈등, 한 조직의 느낌이나 태도가 다른 조직과 일치하지 않는 정서 갈등, 한 조직이 다른 조직에 용납되지 않는 행동을 자주 하는 행태 갈등이 있다. 또한 상호의존에 대한 갈등, 자원 부족에 따른 경쟁, 의사소통의 왜곡이나 영역의 모호성에 따른 책임과 권한이 명확하지 않을 때도 갈등을 유발한다. 이러한 갈등이 발생하는 조직은 여러 징후가 있으며 개인 간 갈등과 더불어 조직을 병들게 하는 위험한 상태를 유발한다.
 
 

원인

갈등의 원인은 다양하다. 특히 프로젝트에서는 일정과 관련한 갈등이 지배적인데 이는 프로젝트 계획이 부실한 것에서 기인한다. 다음은 여러 갈등의 원인이다.
 
✔️ 프로젝트 우선순위: 활동과 타스크의 흐름에 따라 우선순위 변동
✔️ 관리 절차: 프로젝트를 어떻게 수행하고 관리하여야 하는지에 대한 이견
✔️ 인력: 다른 분야에서 사람을 충원하거나 기존 인력과의 관계
✔️ 원가: 시스템 간 원가추정 및 확보, 사용에 대한 상충
✔️ 일정: 작업 간 상호관계, 작업 일정 등
✔️ 개인: 대인관계
✔️ 기술/성능: 성능 사양, 기술력 등
 
 

갈등 해결방안

갈등 해결을 위해서는 나 또는 조직의 의견을 상대방 또는 상대 조직에 어느 정도 관철할 것인가와 상대방의 의견을 어느 정도 고려할 것인가에 대한 균형이다. 이는 상호 간의 이해와 협조로 여러 해결방안을 마련할 수 있는데 일반적으로 다음의 전략들이 있다.
 
♾️ 경쟁: 긴급한 결정, 옳다고 믿는 주요 안건의 집행, 예산삭감과 같은 처리
♾️ 협력: 매우 중요한 통합된 의견 도출 시, 경청이 필요할 때, 공감대와 관계 유지
♾️ 절충: 목표는 중요하나 더 이상의 설득이 어려운 경우, 비슷한 힘을 가진 조직의 충돌, 시간이 촉박할 때
♾️ 회피: 사소한 이슈, 나의 의견을 관철하기 힘들 때, 과열 해소, 이슈가 다른 이슈의 징후일 때
♾️ 조화: 이슈가 타 조직보다 중요한 사안일 때, 조화와 안정성, 내가 틀린 것을 인정하고 합리적 대응이 필요할 때
 
물론 모든 갈등이 부정적이진 않다. 갈등을 통해 문제를 해결하는 합의를 하는 경험들, 다변적 환경에 적응해 나가는 능력 및 서로에 대한 개방적 태도와 적극적인 자세를 견지한다면 괜찮지만 그렇지 않다면 힘든 상황들에 빠지기 마련이다. 이렇듯 결국 절충을 중심으로 경쟁, 협력, 조화, 회피를 저울질하고 조율하여 갈등을 해결해 나가는 지혜가 모두에게 필요하다.
 
 
 
 
※ 짜증 나서 못 해 먹겠네!
참 희한한 것이 사람이 있는 곳 어디를 가나 우린 ‘고문관’을 만난다. 이것은 내가 원하든 원치 않든 언제 어디서나 막닫트리게된다. 다른 고문관을 피해 어찌어찌해서 왔는데, 그 고문관이 사라졌는데 웬걸 또 다른 고문관이 내 앞에 떡하니 서 있다. 어쩌면 이들은 갈등이라 불리는 대표성을 지닌 객체일지도 모른다. 이런 고문관과의 관계를 어떻게 해결하느냐에 따라 프로젝트 내내 불편할 수도 편할 수도 있는데 그런데도 관계라는 것은 일방적인 것이 아니어서 나만 잘한다고 해결되는 것도 아니다. 그런데 다른 한 편으론 내가 그 고문관이 아닐까? 여하튼. 사람 사는 세상, 모두 내 위주로만 돌아가진 않는다. 그래서 해볼만 할 수도 있지만.. 참 힘들다.

PM (프로젝트 성공률 1% 높이기)

로

PM. 그는 누구인가?
어느 고객이건 사이트이건 프로젝트가 시작될 때 우선순위가 가장 높은 일 중의 하나는 PM, 프로젝트관리자를 구하는 것이다. 우리가 하고자 하는 프로젝트를 맡아줄 최적의 적임자를 찾는 것이다. 다른 구성원이나 조직들이 완비되었어도 PM이 없다면 선장 없는 배나 다름이 없다.

그렇다면 PM은 무엇인가? 프로젝트관리자는 간단히 말해 프로젝트의 성공적 수행을 책임지는 사람이다. 프로젝트의 성공에는 PM이 필수이며 PM은 자신이 원하는 팀을 꾸리고 활동을 지원하며 여러 이해당사자의 업무를 조정하고 협업을 조정한다. 사람과 사람 사이의 갈등도 조율하고 각종 위험 요소를 미연에 방지하고 해결책도 찾아야 하며 이를 통해 궁극의 책임을 지는 사람.

그래서 PM의 어깨 또한 무겁다. 그래서 이를 감당할만한 권한과 책임 또한 같이 주어진다. 작은 프로젝트는 규모의 차이이지 하는 일은 똑같다지만 그래도 부담은 다소 적을 수 있고 최악의 경우 인력수급이 제대로 안 될 경우에는 여러 사람(?)이 합심해서 프로젝트를 꾸려나갈 수도 있다. 그러나 정답은 아니다. PM은 그 자리에 있어야 할 인물이다.

 

프로젝트관리자의 역할들
위에서 보면 과연 PM을 할 사람이 있을까 하는 생각이 절로 든다. 하지만 오랜 경험과 통찰, 이슈 해결에 흥미를 가지고 이력 관리를 하는 사람 또한 적지 않다. 다만 서로가 원하는 인연이 필요할 뿐. 환경 탓은 부차적이다. 그래서 PM은 준비해야 한다.

🚩계획수립, 자원관리, 보고
: 현장을 돌아보고 자리에 앉아 현실적인 계획을 짜야 한다. 단순히 책상머리에 앉아만 있으면 안 된다. 모든 조건이 만족하지 않는다면 더더욱 현장을 뛰어다녀야 한다. 이를 토대로 내가 손에 쥔 것이 무엇인지, 무엇이 필요한지 판단하고 이를 구하고 배정해야 한다. 계획대로 일을 진행하기 위해선 인력과 자원을 필요할 때 지원받을 수 있게끔 상하 위 소통의 끈을 놓지 말고 정확히 보고한다. 단순 문제 제기는 아무런 도움이 되지 않는다. 항시 대안을 마련하여 신속 정확한 의사결정이 될 수 있도록 한다.

🚩책임, 조정, 의사소통
: 프로젝트 초기 고객의 요구사항을 명확히 파악하고 범위 확인을 통해 업무를 수행한다. 하지만 모든 일에는 반드시 예외가 발생하고 계획대로 되는 일은 거의 없다. 그래서 변경 사항에 대한 통찰력과 함께 그 파급효과 등을 사전에 고려하고 원활하게 운영될 수 있도록 조정이 필요하다. 여기서 품질은 기본적으로 챙기면서 모든 단계의 업무가 유기적으로 잘 흘러갈 수 있게 의사소통력 또한 필요하다.

🚩의사결정, 관리, 훈련
: 책임과 권한이 있기에 의사결정을 내릴 수 있다. 다만 올바른 의사결정을 위해선 거시적인 안목과 관리가 필요하다. 그 순간 최선의 의사결정을 내릴 수 있는 데이터가 필요하고 이는 모든 구성원으로부터 교육훈련 등을 통해서 상호 지원받아야 한다. 팀원에 대한 격려와 수행력을 향상하고 여러 자리를 통해 갈등을 해소하는 것. 일보다 사람이 힘들다는 것을 몸소 체험하게 될 자리에 PM이 서 있다.

🚩발주, 계약, 검수
: 관리의 영역은 넓다. 이러한 업무를 지원해 주는 조직이 있을 수도 있지만 우선은 PM의 손을 타게 되어있다. 그래서 단순히 현업업무에만 집중하면 안 된다. 발주자의 역할로서 인력이든 다른 자원이든 PM의 손을 거쳐 움직여야 한다. 특히나 행정적 위험이 곳곳에 도사리고 있는 업무인 만큼 검증과 피드백을 통해 확인에 확인이 필요하다.

🚩조직 지원과 협력
: 위와 같은 외부 조직 등과의 업무를 위한 일도 있지만 내부 조직 또한 하나의 고객으로서 매우 중요하다. 그 말은 이들의 지원 또한 무시할 수 없다는 것을 말한다. 그래서 유관부서와 긴밀한 의사소통과 공유가 필요하고 서로의 업무 영향력을 고려한 협력이 필요하다. 프로젝트를 원만히 진행하기 위한 든든한 버팀목이자 지지자들은 멀어 어딘가가 아닌 바로 내부에 있다.




PM. 그들에게 필요한 것들
그렇다면 PM은 무엇을 갖춰야 할까? 너무 많은 것들이 있지만 그래도 중요한 몇 가지를 꼽으라면 다음과 같다.

  – 관리역량
  – 기술력
  – 의사소통력
  – 리더십

관리역량은 하루아침에 만들어지지 않는다. 물론 성향이나 내재적인 역량을 갖춘 사람도 있으나 보통은 학습과 경험을 통해 얻을 수 있다. 이에 따르는 많은 공부 또한 필요하다. 이는 기술력 못지않은 전문성도 필요로 하기에 실제 업무를 통해 하나둘 만들어가는 노력이 따라야 한다.

기술력은 프로젝트의 세부 활동을 지시하고 검증할 수 있는 역량이다. 전문지식을 보유하고 있으면 이해당사자들에게 보다 넓고 깊은 영향력을 행사할 수 있다. 이런 부분이 미흡할 경우에는 당연히 신뢰를 얻기가 어렵다. 물론 PM을 세분화해서 관리 PM이나 기술 PM 등으로 나눌 수도 있지만 이건 그런 환경이 될만한 프로젝트가 아니고서야 꿈도 꿀 수 없다.

성공의 소통이다. 일이 어렵고 쉽고를 떠나 결국 일은 사람이 해내는 것이다. 무엇이 되었던 서로 얼굴을 마주하고 문제를 해결해 나갈 수 있는 서로 간의 영향력이 중요하다.

마지막으로 리더십이다. 관리자라 관리만 하면 되지 무슨 리더십이 뭐냐고 할 수도 있지만 PM은 관리를 기반한 리더이다. 그래서 리더의 역량 또한 가져야 한다. 수많은 가정하에 유연함을 무기로 How가 아닌 What에 집중하면서 책임지는 솔선수범의 자세를 경주한다면 약간은 모자라더라도 PM을 역할을 충분히 해낼 수 있다.

 

※ 어떻게 한번 해볼래?
연차가 쌓이고 직위가 올라가면 한 번쯤 받아보는 자리. 선택의 여지가 주어질 수도 있지만 대부분은 지명을 통해 앉게 되는 그 자리. 왕의 자리까지는 아니지만도 그 무게를 견뎌내야 하는 것은 익히 봐와서 안다. 그래서 도망가고 싶어진다. 난 못할 것 같다. 큰일이 나면 어떨까 싶다. 밥맛이 없어지고 머리가 하나둘 빠진다. 어서 이 프로젝트가 끝나길 기다리지만 달리 생각하면 이때가 아니면 언제 해볼 수 있을까 하는, 기회가 주어짐에 감사하게 된다. 그래서 버틸 힘이 되나 보다. 이 세상 모든 PM 들 파이팅!!!