외부 분석, 내부 분석 및 가치사슬

기업의 사업전략에 있어 경쟁우위를 구축, 점유하기 위해서는 ‘경쟁의 메커니즘‘을 이해하여야 한다. 이에 피터 드러커, 톰 피터스와 함께 현대 경영학의 3대 대가 중 하나인 마이클 포터(Michael Eugene Porter)의 전략이론을 중심으로 그 방법을 알아보고자 한다. 경쟁 메커니즘을 바로 이해하면 이를 전략에 응용하는 것이 얼마나 유용한지 알게 된다. 이를 위해 일반적인 개념들 위주로 살펴본다면 다음과 같다.

 

1. 외부 분석: 업계구조의 이해

‘외부 분석’이란 기회를 찾고 위협을 밝혀내는 역할로서 업계구조를 이해하기 위한 프레임워크로서 이러한 목적을 이루는 데 유용하며 경쟁 상황을 정리함에 매우 훌륭한 도구이다. 이 중 많이 활용되는 수많은 도구 중 널리 알려진 마이클 포터의 ‘5 Forces’라는 프레임워크와 BCG의 ‘어드밴티지 매트릭스’에 대해서 좀 더 알아보고, 이를 통해 해당 업계나 기업의 상황에 맞는 것을 중심으로 논리를 구성하고 업계구조나 경쟁 상황을 면밀히 관찰, 파악하는 것이 전략기획에 매우 중요하다는 점을 다시 한번 상기시켜 본다.

 

5 Forces

5 Forces는 업계의 수익성과 매력도를 고찰할 수 있는 도구로서 경제학적인 관점을 경쟁분석에 도입했다. 이는 업계의 수익성에 영향을 미치는 요인이 업계 외부에도 있다는 것으로 모든 기업에 대한 업계 매력도를 나타내는 동시에 선발기업이 우위를 유지할 수 있는지 혹은 신규진입자에게도 기회가 있는지 등을 확인해 볼 수 있어서 개별기업의 전략기획에 많은 도움이 된다.

✔️ 업계 내의 경쟁기업: 업계 내의 경쟁은 협의의 경쟁 환경으로 과점화된 시장에서는 경쟁이 다소 낮은 상태지만 비슷한 규모의 기업이 난립해 있거나 고정비가 높은데도 공급과잉 상태인 경우에는 경쟁이 매우 치열하다. 또한 철수가 어려운 업계에서는 한번 격화된 경쟁을 좀처럼 완화하기 힘들며 이런 사유로 카르텔이 지켜지거나 결국에는 합병을 반복하여 생존을 모색하는 경우가 많다.

✔️ 신규진입의 위협: 경쟁기업의 중기 또는 경쟁률의 변화를 초래하고 업계 내의 경합에도 영향을 미친다. 신규진입이 쉬운 업계에서는 어느 시점에서 업계의 수익성이 좋아졌다 하더라도 금방 신규진입자가 늘어나 수익성이 떨어진다. 진입장벽에는 기술, 마케팅, 설비투자 등 여러 가지가 있으며 해외 기업이 신규진입의 위협이 될 때도 많다.

✔️ 대체품의 위협: 사용자의 니즈를 충족하는 기존 제품 이외 신제품을 말하는 대체품은 어느 업계의 제품이 비용 대비 효과가 좀 더 높은 대체품에 밀리고 있을 때 수익성이 저하되는 경향이 있다. 전화기가 스마트폰에, 노트가 태블릿에, 비디오카메라가 스마트폰에 밀리는 것들이 대표적인 예이다.

✔️ 매도자의 교섭력: 매도자(부품, 원자재, 제품 등의 공급자)의 교섭력이 뛰어날수록 수익성은 낮아진다. 매도자가 속한 업계가 독점업계이거나 매도자가 독점적 기술을 가지고 있다면 매도자의 교섭력이 높아진다. 이 경우 매수자는 매도자가 제시하는 높은 가격을 받아들일 수밖에 없다.

✔️ 매수자의 교섭력: 매수자(부품, 원자재, 제품의 구매자)의 힘이 매우 강하면 매도자는 매수자의 가격 인하 요구로 이익을 내기 힘들어진다. 일반적으로 강력한 구매력을 지닌 매수자에게 판매하는 기업은 큰 수익을 올리기가 어렵다. 예를 들어 대형 할인점이 자사 브랜드를 기획, 협력 제조업체에 제조를 위탁할 경우 매수자의 발언권이 강해서 제조업체는 가격경쟁에 의한 수주에 참여할 수밖에 없다.

 

BCG 어드밴티지 매트릭스

이 도구는 업계에 따라 경쟁기업 간의 격차가 어떻게 나타나는지 보여주는 것으로 우위성의 구축 가능성과 경쟁 상의 변수를 명확히 보여주며 우위성을 구축할 가능성이 높거나 낮은지와 경쟁상의 전략 변수가 많은지 적은지의 두 축을 기준으로 하여 모든 업계를 네 가지 유형으로 나눈다.

✔️ 규모형 사업: 우위를 비교적 명쾌하게 구축할 수 있는 사업으로 주요 경쟁 요인은 규모(시장점유율)밖에 없으므로 규모가 큰 기업일수록 고수익을 올릴 수 있다고 본다. 이는 제품이 단순하여 차별화할 수 있는 요소가 적고 개발, 생산, 마케팅 측면에서 규모의 힘이 발휘될 때 이런 경향이 현저하게 나타난다.

✔️ 특화형 사업: 규모의 효과가 크더라도 시장의 세분화로 다른 전략을 취할 수 있는 사업으로 회사마다 강한 분야를 가지고 있는 의약품이나 계측기기 사업 등이 이 유형에 속한다. 이 사업유형은 특화하기 위한 축, 즉 주요 경쟁 요인은 두 개에서 다섯개 정도인 경우가 많다.

✔️ 정체형 사업: 소규모 기업이 모두 도태되고 남은 대기업조차 결정적인 우위성을 구축할 수 없는 사업이다. 철강업계나 소재형 사업 등이 규모형 사업에서 비용 격차가 없는 정체형 사업이 되어버려 구조불황 업종으로 전락하는 예가 있다. 이 사업에선 경쟁 요인이 존재하지 않고 일부 신규 특수제품으로 특화하는 기업만이 비용우위나 기술상의 차별화를 두고 있다.

✔️ 분산형 사업: 사실상 대기업이 없는 업계를 말하며 요식업계, 영세 소매업계, 의류업계 등의 사례로 볼 수 있다. 이를 보통 다수 난전(fragmented Industry) 업계로 부르며 점포 경영자의 자질이 곧 성공의 열쇠가 되는 경우가 많으나 기업이 우위를 점하기는 어려우며 혁신적인 방법을 도입하지 않는 한 규모의 효과가 먹혀들지 않아서 대규모화도 어려운 특징이 있다.

 

2. 내부 분석: 내부 경제성의 이해

‘내부 분석’은 자사의 강점과 약점이 무엇인지를 경쟁사와 비교하여 인식한다. 여기서는 정성적인 분석과 더불어 정량적 분석(특히 경제성 분석)기법을 이해하는 것이 바람직하다.

 

가치사슬(부가가치사슬)

가치사슬은 사업 활동을 기능별로 분해하여 어느 부분(기능)에서 부가가치가 창출되며 어느 부분이 강점이고 약점인지를 분석하여 사업전략의 유효성과 개선 방향을 찾는 것이다.

 

가치사슬은 기업의 활동을 주 활동과 지원활동으로 나누고 각각의 이익을 더해서 기업 전체의 부가가치를 나타낸다. 마이클 포터는 기업의 주 활동을 물류의 흐름에서 아이디어를 얻어 원자재, 부품 등의 구매, 제조, 출하, 판매/마케팅, 에프터서비스 등으로 나누었고 전반적인 관리, 인사/노무관리, 조달, 연구개발 등을 매일매일의 제품의 흐름과 직접적인 관련이 없는 지원활동으로 분류했다.

여기서 중요한 것은 이들을 엄격하게 분류하는 것이 아닌 각 활동의 역할, 그 활동을 수행하는 데 드는 비용, 기업 전체의 사업전략에 대한 공헌도를 명확하게 측정하는 것이다. 이러한 가치사슬 도구로 업계를 분석하면 업계, 업종, 시장 등으로 경쟁을 유리하게 이끄는 요소가 각기 다르다는 것은 확인할 수 있으며, 이를 통해 성공 요인을 발견하는 데 도움이 된다. 또한, 기업이 저비용 혹은 차별화로 경쟁하려고 할 때 그 수단을 검토하는 데 이용할 수 있다.

 

원가동인

마이클 포터는 사업을 분석할 때 원가행태(Cost Behavior)에 착안, 그것을 규정하는 구조적 요인을 10가지로 요약해 원가동인(Cost Driver)이라고 이름 지었다. 또한 원가동인이 여러 부가가치 활동에 어떻게 영향을 미치는지를 정량적으로 파악해서 적절한 전략을 기획해야 한다고 주장한다.

✔️ 규모의 경제성(규모의 효과 혹은 규모의 비경제성)
✔️ 숙련도(학습과 경험의 공유 등)
✔️ 조업도(안정적 조업도 확보, 성/비수기 가격차별화 등)
✔️ 연결 관계(각 부가가치 활동 간의 관계 = 연결되는 활동의 최적화 등 공급업자와 유통경로와의 관계 = 조정에 의한 최적화)
✔️ 상호관계(다른 사업 단위와의 상호관계 = 활동의 공유화 등)
✔️ 통합(수직통합 등에 의한 다섯 가지 힘의 변경 등)
✔️ 시기(선발업체의 장단점 등)
✔️ 자유재량에 따른 정책(제품정책, 기술 마케팅 수단의 선택 등)
✔️ 로케이션(원재료, 노동력 등과 같은 요소비용의 변화)
✔️ 제도적 요인(규제, 법률, 노동 관행 등의 영향)

또한 원가 행태분석은 기업이 수행하는 활동들을 가치사슬 관점에서 분석하여 원가구조를 이해하고 경쟁우위를 확보하는 데 활용하는 전략적 분석 방법을 나타낸다. 이를 통해 기업은 비용을 유발하는 요인을 파악하고 원가 절감 및 차별화를 위한 전략적 선택을 할 수 있다. 이 원가 형태분석의 주요 내용은 다음과 같다.

✔️ 가치사슬 분석: 기업의 활동을 가치 창출에 기여하는 일련의 활동으로 분해하여 활동별 원가와 차별화 요인을 파악한다.
✔️ 원가 드라이버 분석: 각 활동에서 원가를 발생시키는 요인(원가 드라이버)을 파악하고, 이를 통해 원가 절감 기회를 모색한다.
✔️ 원가 행태 유형 파악: 고정비, 변동비, 준변동비 등 다양한 원가 행태 유형을 파악하여 각 유형에 맞는 원가 관리 전략을 수립한다.
✔️ 원가 비교 분석:경쟁사 또는 업계 평균과의 원가 비교 분석을 통해 자사의 원가 경쟁력을 평가하고 개선 방향을 설정한다.
✔️ 원가 행태 분석의 활용은 다음과 같다.
✔️ 원가 우위 전략 수립: 원가 절감을 통해 경쟁사보다 낮은 가격으로 제품 또는 서비스를 제공하는 원가 우위 전략을 수립할 수 있다.
✔️ 차별화 전략 수립: 원가 우위를 확보한 상태에서 차별화 요소를 추가하여 경쟁 우위를 강화할 수 있다.
✔️ 전략적 의사 결정: 원가 행태 분석 결과를 바탕으로 생산, 구매, 마케팅 등 다양한 분야에서 전략적 의사 결정을 지원할 수 있다.

 

3. 가치사슬과 사업변혁

가치사슬과 사업변혁은 외부 분석과 내부 분석의 내용을 이해한 후 실제 사업을 어떻게 변화시킬 수 있는지에 대한 관점을 제공한다. 특히 사업구조의 변화를 이해할 때는 어느 한 시점뿐만 아니라 시계열적으로 가치사슬이나 원가행태를 분석해야 한다. 이것은 모든 기업에서 공통으로 나타나는 내부 경제성의 변화를 이해한 후 경쟁 요인이 변하는 원리를 고찰하는 것이다. 환경이나 경쟁 요인, 성공 요인 등이 변하는 이유는 고객의 니즈로 대표되는 외부 요소 이상으로 기업 내부의 공급 경제성과 관련된 조건들이 바뀌기 때문이다. 여기에는 다양한 변화 촉진의 요소들이 있으나 크게 인건비 상승을 유발하거나 기술 발전을 통해 촉진되는 변화들이 있기 마련이다.

 

가치사슬의 재구축

가치사슬의 변화를 수동적으로 받아들이는 것이 아니라 가치사슬 자체를 적극적으로 재구축하여 경쟁우위를 확보할 수도 있다. 이는 가치사슬이 파괴되거나 다시 만들어짐으로써 당연하게 여겨왔던 사업의 정의나 룰이 근본적으로 바뀌는 것을 말한다. 또한 기술과 정보화의 발전도 이를 가속화하며 이제 IT는 별개의 영역이 아닌 모든 곳에 스며든 기술로서 자리매김했다. 이러한 시대에 가치사슬의 재구축이 미치는 위협과 기회를 구체적이면서도 대담하게 예측을 해야하는데 BCG는 이것들을 찾아내는 체크리스트로서 아래 5가지를 나열한다.

✔️ 전체 가치사슬 중에서 비용 대비 가치가 낮은 곳은 어느 부분인가?
✔️ 자사의 사업은 고객에 대한 가치사슬의 일부인가, 전부인가?
✔️ 자사의 사업에서 네트워크화에 영향을 받는 곳은 어느 부분인가?
✔️ 현재의 전략적 자산 중에서 부담이 되는 것은 무엇인가?
✔️ 어떠한 새로운 활동이나 능력이 필요한가?

이를 통해 비즈니스를 창출하는 패턴을 또한 다음의 4가지로 분류한다.

✔️ 레이어 마스터: 하나의 요소에서 지배적 지위를 확립한다. 디지털 기술로 특정 부가가치 활동에서 우위를 구축한다.
✔️ 오케스트레이터: 가치사슬 전체의 프로듀서가 된다. 기업의 새로운 가치사슬을 구축하고 운영하여 전체의 가치를 높인다.
✔️ 마켓메이커: 기존 채널의 약점과 결함을 공략하여 신규시장을 개척한다. 기존 시장에서 취약점을 적극 공략하여 새로운 시장/고객을 확보한다.
✔️ 구매대행인: 내비게이터가 된다. 인터넷상의 무수한 정보 속에서 옥석을 가리고 제공한다.