PM

리더십
리더십(Leadership)은 리더 한 사람이 공통의 과제를 달성하기 위해 다른 사람들로부터 지원과 도움을 받는 사회적 영향의 과정으로 지도력, 영도력 등으로 불린다. 리더십은 나 자신부터 시작하여 누가 나가 보여 줄 수 있으며 사회 곳곳에서 찾아볼 수 있다. 리더십은 권위가 아니며 특히 특정 목적을 가지고 정해진 일정과 목표를 달성하기 위한 프로젝트에선 매우 중요한 요소 중 하나이다.

이 리더십의 대상이 되는 프로젝트라는 조직은 다양한 사람과 많은 기능이 결합하여 움직이는 유기체이고, 리더십은 이러한 조직이 올바른 방향으로 변화하도록 촉진하는 역할을 한다. 변화를 위해 프로젝트 조직을 설치하고 개편하는 것 등은 비교적 단기간에 해낼 수 있지만 실질적인 변화는 구성원들의 신념과 가치의 영역에서 일어나야 한다. 다만 프로젝트는 그 규모와 일정에 따라 보통은 중단기 정도로 움직이기 때문에 진정한 리더십을 발휘하는 것이 힘들 수도 있으나, 그런데도 진정한 리더십의 구현이 가능하다고 본다.

이렇듯 조직의 변화를 시도하고 끌어내 가면서 나타나는 리더십의 역량은 결과로 말하고 결과는 관계로 대표된다. 그러므로 리더는 자신을 비평에 노출하는 용기와 결단을 내보일 때만 다양한 창의성과 변화의 기회가 조직에 스며들 수 있다.

리더십 역량 구성요소
변화를 위해 필요한 행동 특성의 모음인 리더십은 다른 사람과의 상호작용을 통해 학습할 수 있고, 리더가 다른 사람과 상호작용하는 방식은 프로젝트에 영향을 주며 반대로 프로젝트가 리더십에 영향을 주기도 한다. 즉 리더십과 프로젝트를 따로 구분해서 생각할 수 없으며 사람의 관계 속의 이 리더십은 보통 5가지 역량 구성항목으로 볼 수 있다.

① 방향 제시 : 구성원에게 분명한 방향을 제시하고 책임을 진다. 모든 자원을 긴밀하게 조직화하고 다른 사람이 과제를 완수할 수 있도록 적극적으로 지원한다. 지원은 유무형 모든 것을 포함한다.

② 임파워먼트 : 다른 사람이 주도적으로 일할 수 있는 동기와 여유를 주고 업무를 성공적으로 완수하도록 권한과 위임을 적절히 부여한다. 확신의 과정인 이것은 나아가 상호 믿음의 영역이기도 하다.

③ 동기부여 : 분명한 목적의식으로 사람들에게 동기를 불어넣고 성공적으로 목표를 성취할 수 있도록 촉진한다. 또한 일에 대한 긍정적 태도와 성공하고자 하는 욕구를 일깨워 자발적 협력을 모색한다.

④ 인력개발 : 건설적 피드백과 코칭, 교육, 여러 능력을 적용해 볼 수 있는 과제를 제공하여 다른 사람의 기술과 재능향상의 기회를 도모하고 개발을 격려한다.

⑤ 인재 확보 : 탁월한 인재를 찾기 위한 모든 수단과 방법을 모색하고 그들의 개발을 위해 시간과 노력을 투자한다. 일은 결국 사람이 하는 것으로 사람이 핵심임을 인식한다.

리더십 스타일
리더십은 원하는 결과를 얻기 위해 프로젝트 내외부의 개인에게 영향을 미치는 태도, 재능, 성격 및 행동으로 보여지고 프로젝트는 효과적인 리더십에 대한 요구사항이 많다. 일반적이고 일관된 사업과 달리 프로젝트에는 정기적인 상호작용을 해야 하는 이해당사자는 적고 수많은 이해관계의 기대치가 공존한다. 결과적으로 관리자, 경영진 및 기타 이해당사자들이 프로젝트에 서로 영향을 미치려고 한다. 이는 종종 더 높은 수준의 혼란과 갈등을 야기하는 원인인데 이때 필요한 것이 리더십이다.

우리 주변에서 찾아볼 수 있는 성과가 높은 프로젝트에는 효과적인 리더십 기술을 보여주는 사람들을 찾아볼 수 있다. 이들을 관찰해보면 프로젝트에 필요한 결과를 수행하고 제공하는 데 도움이 되는 효과적인 리더십의 특성과 기술, 스타일이 있다는 것을 알 수 있다. 이들은 어찌 보면 인플루언서처럼 행동하기도 하며 각기 보완적인 방식으로 리더십을 최대한 끌어올린다.

앞서 이야기했다시피 리더십은 권위와 혼동되어서는 안 된다. 권위는 권력을 행사할 수 있는 권리이며 특정 활동, 개인행동 또는 특정 상황에서의 의사 결정에 대한 책임을 나타낸다. 그래서 리더십과 비슷하다고 볼 수도 있으나 공동의 목표를 향해 조직에 동기를 부여하고, 개인의 이익을 공동의 노력에 맞추도록 영향을 미치며 개인이 아닌 프로젝트로서 성공을 거두려면 이때는 리더십이 필요하다.

효과적인 리더십은 다양한 스타일의 리더십 스타일을 가지며 흔히들 독재적, 민주적, 자유방임적, 지시적, 참여적, 독단적, 지지적, 독재적이라는 말들로 표현되는데 이 모든 것 중에서 보편적으로 가장 좋거나 권장되는 접근 방식으로 입증된 단일 리더십 스타일은 없다. 대신 효과적인 리더십은 주어진 상황에 가장 잘 맞을 때 나타난다고 보며 이를 통해 리더십은 성장하고 학습되고 개발되며 모든 사람에게 이익이 되는 방향으로 나아가며 여기에는 다양한 기술 또는 기술의 조합을 추가하거나 연습하여 리더십의 통찰력을 강화할 수 있다.

▶ 합의된 목표를 중심으로 프로젝트에 집중!
▶ 프로젝트 결과에 대한 동기를 부여하는 비전 제시
▶ 프로젝트에 대한 자원 확보
▶ 합의 도출을 위한 최선의 방법 제시
▶ 프로젝트 내외부 이해당사자 간 갈등 협상 및 해결
▶ 프로젝트 내 의사소통 스타일과 채널 메시지 조정 및 의사결정 촉진
▶ 팀원 코칭 및 멘토링
▶ 긍정적인 행동과 기여의 인정 보상, 기술 성장 및 개발 기회 제공
▶ 프로젝트팀원에게 권한 부여, 책임 위임
▶ 자신의 편견과 행동에 대한 자각, 실수를 인정함으로써 빠른 실패/빠른 학습 마인드 촉진

그렇다면 유능한 리더는 어떻게 해야 하는가? 위와 같이 하면 된다. 그들은 정직과 윤리성을 기초로 투명성에 초점을 맞추고 비이기적으로 행동한다. 이를 통해 자기 행동으로 기대되는 행동을 또한 입증해야 할 추가적인 책임이 있다. 프로젝트는 리더가 사람들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 이해할 때 가장 잘 작동하고 모든 구성원이 특정 요구사항과 기대에 부합하는 적절한 리더십이 발휘될 때 프로젝트가 성공할 수 있다.

프로젝트 스타일은 리더의 스타일을 따라가고 스타일은 하나가 아닌 복합적으로 나타나기 때문에 이를 잘 혼합하고 기술 성장을 독려하고 지속하며 동기 부여자를 활용함으로써 모든 프로젝트 구성원 또는 이해당사자는 역할이나 위치와 관계없이 하나의 목표에 접근할 수 있다.

※ 그래서 리더십이 뭔데?
질문은 쉽지만 대답하기는 어렵다. 그만큼 특정할 수 없는 특징들이 많고 정해진 정답이 없다고도 볼 수 있다. 다만 그 과정과 결과를 보고선 나중에야 판단은 할 수 있을 것이다. 그러나 다시 한번 묻는다면 리더십은.. 연속성이 아닐까 한다. 그 연속성은 리더십이 갖춰지기까지, 그리고 발전해 나가는 그 모습을 계속 지켜나가는 것이다. 대상은 나를 포함하여 다른 사람 모두 가릴 것이 없다. 아이가 성장하는 어른이 되는 것처럼 모자라고 불안할 수도 있지만 믿어주고 함께할 수 있는 어깨가 있다면 세 치의 혀가 아닌 그 모습에서 우린 열렬한 지지와 박수를 보낼 수 있지 않을까? 리더십 부재인 세상에서 남 탓이 아닌 내 탓임을, 내 주변을 먼저 살피며 꾸준함을 견지한다면 우린 모든 선한 영향력을 발휘하는 그, 리더일 것이다.

프로젝트 조직

프로젝트팀 관리

팀원 관리 프로세스

PM. 그는 누구인가?
어느 고객이건 사이트이건 프로젝트가 시작될 때 우선순위가 가장 높은 일 중의 하나는 PM, 프로젝트관리자를 구하는 것이다. 우리가 하고자 하는 프로젝트를 맡아줄 최적의 적임자를 찾는 것이다. 다른 구성원이나 조직들이 완비되었어도 PM이 없다면 선장 없는 배나 다름이 없다.

그렇다면 PM은 무엇인가? 프로젝트관리자는 간단히 말해 프로젝트의 성공적 수행을 책임지는 사람이다. 프로젝트의 성공에는 PM이 필수이며 PM은 자신이 원하는 팀을 꾸리고 활동을 지원하며 여러 이해당사자의 업무를 조정하고 협업을 조정한다. 사람과 사람 사이의 갈등도 조율하고 각종 위험 요소를 미연에 방지하고 해결책도 찾아야 하며 이를 통해 궁극의 책임을 지는 사람.

그래서 PM의 어깨 또한 무겁다. 그래서 이를 감당할만한 권한과 책임 또한 같이 주어진다. 작은 프로젝트는 규모의 차이이지 하는 일은 똑같다지만 그래도 부담은 다소 적을 수 있고 최악의 경우 인력수급이 제대로 안 될 경우에는 여러 사람(?)이 합심해서 프로젝트를 꾸려나갈 수도 있다. 그러나 정답은 아니다. PM은 그 자리에 있어야 할 인물이다.

프로젝트관리자의 역할들
위에서 보면 과연 PM을 할 사람이 있을까 하는 생각이 절로 든다. 하지만 오랜 경험과 통찰, 이슈 해결에 흥미를 가지고 이력 관리를 하는 사람 또한 적지 않다. 다만 서로가 원하는 인연이 필요할 뿐. 환경 탓은 부차적이다. 그래서 PM은 준비해야 한다.

🚩계획수립, 자원관리, 보고
: 현장을 돌아보고 자리에 앉아 현실적인 계획을 짜야 한다. 단순히 책상머리에 앉아만 있으면 안 된다. 모든 조건이 만족하지 않는다면 더더욱 현장을 뛰어다녀야 한다. 이를 토대로 내가 손에 쥔 것이 무엇인지, 무엇이 필요한지 판단하고 이를 구하고 배정해야 한다. 계획대로 일을 진행하기 위해선 인력과 자원을 필요할 때 지원받을 수 있게끔 상하 위 소통의 끈을 놓지 말고 정확히 보고한다. 단순 문제 제기는 아무런 도움이 되지 않는다. 항시 대안을 마련하여 신속 정확한 의사결정이 될 수 있도록 한다.

🚩책임, 조정, 의사소통
: 프로젝트 초기 고객의 요구사항을 명확히 파악하고 범위 확인을 통해 업무를 수행한다. 하지만 모든 일에는 반드시 예외가 발생하고 계획대로 되는 일은 거의 없다. 그래서 변경 사항에 대한 통찰력과 함께 그 파급효과 등을 사전에 고려하고 원활하게 운영될 수 있도록 조정이 필요하다. 여기서 품질은 기본적으로 챙기면서 모든 단계의 업무가 유기적으로 잘 흘러갈 수 있게 의사소통력 또한 필요하다.

🚩의사결정, 관리, 훈련
: 책임과 권한이 있기에 의사결정을 내릴 수 있다. 다만 올바른 의사결정을 위해선 거시적인 안목과 관리가 필요하다. 그 순간 최선의 의사결정을 내릴 수 있는 데이터가 필요하고 이는 모든 구성원으로부터 교육훈련 등을 통해서 상호 지원받아야 한다. 팀원에 대한 격려와 수행력을 향상하고 여러 자리를 통해 갈등을 해소하는 것. 일보다 사람이 힘들다는 것을 몸소 체험하게 될 자리에 PM이 서 있다.

🚩발주, 계약, 검수
: 관리의 영역은 넓다. 이러한 업무를 지원해 주는 조직이 있을 수도 있지만 우선은 PM의 손을 타게 되어있다. 그래서 단순히 현업업무에만 집중하면 안 된다. 발주자의 역할로서 인력이든 다른 자원이든 PM의 손을 거쳐 움직여야 한다. 특히나 행정적 위험이 곳곳에 도사리고 있는 업무인 만큼 검증과 피드백을 통해 확인에 확인이 필요하다.

🚩조직 지원과 협력
: 위와 같은 외부 조직 등과의 업무를 위한 일도 있지만 내부 조직 또한 하나의 고객으로서 매우 중요하다. 그 말은 이들의 지원 또한 무시할 수 없다는 것을 말한다. 그래서 유관부서와 긴밀한 의사소통과 공유가 필요하고 서로의 업무 영향력을 고려한 협력이 필요하다. 프로젝트를 원만히 진행하기 위한 든든한 버팀목이자 지지자들은 멀어 어딘가가 아닌 바로 내부에 있다.

PM. 그들에게 필요한 것들
그렇다면 PM은 무엇을 갖춰야 할까? 너무 많은 것들이 있지만 그래도 중요한 몇 가지를 꼽으라면 다음과 같다.

  – 관리역량
  – 기술력
  – 의사소통력
  – 리더십

관리역량은 하루아침에 만들어지지 않는다. 물론 성향이나 내재적인 역량을 갖춘 사람도 있으나 보통은 학습과 경험을 통해 얻을 수 있다. 이에 따르는 많은 공부 또한 필요하다. 이는 기술력 못지않은 전문성도 필요로 하기에 실제 업무를 통해 하나둘 만들어가는 노력이 따라야 한다.

기술력은 프로젝트의 세부 활동을 지시하고 검증할 수 있는 역량이다. 전문지식을 보유하고 있으면 이해당사자들에게 보다 넓고 깊은 영향력을 행사할 수 있다. 이런 부분이 미흡할 경우에는 당연히 신뢰를 얻기가 어렵다. 물론 PM을 세분화해서 관리 PM이나 기술 PM 등으로 나눌 수도 있지만 이건 그런 환경이 될만한 프로젝트가 아니고서야 꿈도 꿀 수 없다.

성공의 소통이다. 일이 어렵고 쉽고를 떠나 결국 일은 사람이 해내는 것이다. 무엇이 되었던 서로 얼굴을 마주하고 문제를 해결해 나갈 수 있는 서로 간의 영향력이 중요하다.

마지막으로 리더십이다. 관리자라 관리만 하면 되지 무슨 리더십이 뭐냐고 할 수도 있지만 PM은 관리를 기반한 리더이다. 그래서 리더의 역량 또한 가져야 한다. 수많은 가정하에 유연함을 무기로 How가 아닌 What에 집중하면서 책임지는 솔선수범의 자세를 경주한다면 약간은 모자라더라도 PM을 역할을 충분히 해낼 수 있다.

※ 어떻게 한번 해볼래?
연차가 쌓이고 직위가 올라가면 한 번쯤 받아보는 자리. 선택의 여지가 주어질 수도 있지만 대부분은 지명을 통해 앉게 되는 그 자리. 왕의 자리까지는 아니지만도 그 무게를 견뎌내야 하는 것은 익히 봐와서 안다. 그래서 도망가고 싶어진다. 난 못할 것 같다. 큰일이 나면 어떨까 싶다. 밥맛이 없어지고 머리가 하나둘 빠진다. 어서 이 프로젝트가 끝나길 기다리지만 달리 생각하면 이때가 아니면 언제 해볼 수 있을까 하는, 기회가 주어짐에 감사하게 된다. 그래서 버틸 힘이 되나 보다. 이 세상 모든 PM 들 파이팅!!!

프로젝트 생명주기!

일을 진행하는 과정에 있어서 그 단계와 절차들이 있는데 프로젝트에선 이를 생명주기(life cycle)로 표현하며 여러 단계(phase)를 통합적으로 지칭한다. 프로젝트 수행조직은 하나의 프로젝트를 여러 개의 단계로 구분, 관리하는데 이 단계는 프로젝트의 구성단위로 볼 수 있고 각 단계는 단계별로 중요한 산출물이 완료되는 시점이다. 이러한 단계는 종료 검토를 통해 다음 단계로 진행할 것인지를 결정하고 이 단계들이 모여 최종적인 프로젝트가 완성된다.

모든 프로젝트는 단계로 나눠진다고 이야기했다. 크든 작든 프로젝트와 상관없이 이 단계들은 일정한 생명주기를 가지는데 큰 틀에서는 엇비슷하다고 볼 수는 있으나 크게는 업종에 따라서도 그 내용이 상이하다. 그래서 동종업계의, 유사 프로젝트 성격을 가진 자료들을 바탕으로 이러한 생명주기를 참고하고 갖춰볼 수도 있다. 그러면서 내 프로젝트에 맞게끔 적용하거나 변경할 수 있다.

프로젝트관리 생명주기?

그간 프로젝트, 프로젝트관리, 생명주기 등 각각의 용어에 대해서 알아보았다. 그렇다면 프로젝트관리 생명주기는 무엇인가? 헷갈릴 수도 있지만 앞선 용어들을 참고해서 의미를 생각해 보자. 프로젝트 생명주기가 아닌 프로젝트관리에 대한 생명주기는 관리 절차, 관리프로세스라고 볼 수 있고 이는 각각 착수, 계획, 실행, 감시/통제 및 종료로 구성된다. 아래를 봐보자.

🚩착수
: 프로젝트의 시작이다. 고객이 프로젝트의 발의를 결정하고 수행조직에 전달되어 준비되는 이벤트이다. 첫 시작이기 때문에 이것저것 챙길 것이 많다. 그중에 몇 가지만 추려보면, 프로젝트 요구사항분석, 예비 범위 확인, 일정/예산 산정, 제약조건 확인, 이해당사자 분석, 성과기준 마련, PM 결정과 권한 부여, 팀 꾸리기 등이 있다. 이 모든 예비작업이 정의되고 기술되어 Big Picture로서 프로젝트계획이 수립된다.

🚩계획
: 앞서 그린 큰 그림을 바탕으로 프로젝트를 세세하게 계획한다. 프로젝트 관리계획, 실질적인 범위 기술서, WBS(Work Breakdown Structure), 각각의 액티비티와 우선순위, 기간, 자원할당, 비용산정, 품질계획, 인력/의사소통 관리, 위험관리 등 관리의 추상화 레벨을 내려가며 할 일들을 정리해 나간다. 이 계획들이 빠짐없이 세세하게 구축이 되어야만 프로젝트의 성공률을 끌어올리는 실마리가 될 수 있다.

🚩실행
: 이제 본격적인 활동의 시작이다. 프로젝트 구성원들에 대한 다양한 기초교육을 바탕으로 유관 조직, 기관, 업체들에 대한 선정 내지 작업지시, 본격적인 품질보증 활동을 토대로 도입된 방법론에 따라 지속적이고 점진적인 진행을 시작한다. 어떻게 보면 실행은 전체 프로젝트에서 약 20~30%에 해당하는 단계이다. 나머지 70~80%는 단순하게는 문서 형태로 귀결되는 모든 단계의 활동 산출물들이 담당한다. 근래에 들어 이런 부담을 줄이는 경량화되고 빠른 방법론들이 사용되고 있다. 다만 모든 경우를 포괄하는 것은 아니다.

🚩감시/통제
: 프로젝트의 빅브라더가 해야 할 일이다. 매 단계의 성과를 품질 기반으로 측정하고 진척을 관리한다. 문제가 발생하면 시정조치와 피드백을 받고 그 효과성을 평가하여 프로젝트에 재귀적 반영을 한다. 변경에 민감하며 비용을 통제한다. 위험 유발요인을 집요하게 추적하며 모든 활동을 감시한다. 감시라는 용어가 다소 거부감이 들 수도 있지만 감시가 몇몇 관리자가 하는 행위뿐만 아니라 프로젝트 모든 구성원이 해야 할 일이기에 그렇게 생각할 필요는 없다. 성공하고자 한다면, 성공의 책임은 모든 이해당사자 각각이다.

🚩종료
: 대망의 마무리 단계. 그간의 업무들을 총체적으로 정리, 마감한다. 산출된 결과물들을 고객에게 인도하고 승인을 득하며 프로젝트 전 과정을 통해 배울 것들, Lessons Learned를 문서화하고 공유한다. 점유된 자원들을 하나둘 해제하며 프로젝트는 서서히 끝날 기미를 보이며 종료된다. 완료 평가와 함께 최종 보고를 하고 고객관리 방안과 미결사항 등에 대한 복안을 논하고 오랜 시간의 마침표를 찍는다.

< 프로젝트관리 생명주기 >

관리영역들

업무를 하면서 우리 알고 있는 PDS, 즉 Plan – Do – See와 다르게 프로젝트는 시작과 끝에 따라, 여러 특성과 환경 등에 따라 그 생명주기는 각기 다르다. 그래서 앞선 5가지는 세부적으로 여러 가지 프로세스들로 구성되어 있다. 이는 흔히 PMBOK(Project Management Body of Knowledge, 현재 7판)이나 SWEBOK(Software Engineering Body of Knowledge, 현재 4판)등에 자세히 나와 있다. 프로젝트에서 이것을 모두 활용하기엔 다소 무리가 있고 그중 가장 핵심적인 단계들만이라도 제대로 관리한다면 프로젝트 성공률은 높아질 수 있다. 세세한 내용은 차차 다루기로 하고 여기서 알아 둘 것은 크게 두 가지이다. 프로젝트 목표 달성을 위한 Core 프로세스는 원가, 일정, 범위 단계, 그리고 목표 달성을 위한 수단으로써의 Facilitating 프로세스는 품질, 인력, 의사소통, 위험, 아웃소싱단계가 그것이다.

※ 한곳을 향해.
PM은 프로젝트를 성공적으로 완수하고 싶다. 격하게 하고 싶다. 그래서 나름의 넘치는 욕심과 의욕으로 시작하지만 높고 낮은 벽들에 계속 부딪히고 싸우면서 점점 의기소침해지고 소극적으로 변하며 전의를 잃기도 한다. 이때 무엇이 필요할까? 멘털이다. 멘털을 잘 붙들어 매어야 나 자신을 지킬 수 있다. 그리고 이걸 옆에서 지켜보는 구성원들은 PM을 이해하고 지지해줘야 한다. 설사 내부 총질(!?)을 해대는 상황이 발생할지라도 그건 나중 일이다. 팀은 왜 존재하는가?