WBS

“아니 그때 다 이야기된 것 아니었나? 뭐가 이렇게 자꾸 나와?”

 

 

무슨 일이든 정해진 범위가 있다. 해야 할 일이 무엇이고 어디까지 해야 한다는, 각각의 일들이 기간을 가지고 있고 우선순위가 있지만 이 모두는 한 박스에 넣어진다. 넘칠 것 같으면 다른 박스에, 아니라면 더 작은 박스로 옮길 수도 있다. 이렇듯 일에 맞는, 범위에 맞는 일을 정해놓지 않으면 서로 얼굴 붉힐 일만 남을 뿐이다.

 

그럼 프로젝트에서 범위는 뭘까? 범위는 프로젝트가 고객에게 제공해야 할 서비스의 집합체로 계획을 수립하고 통제하는 대상이자 시작점이다. 이에 따라 계획의 적정성, 실현 가능성 및 구체성이 결정되고 범위가 변경된다고 하면 다른 영역들에 지대한 영향을 미친다. 예산이 모자를 수도 있고 투입인력이 탈출할 수 있으며 프로젝트 자체가 폐기될 수도 있는 중차대한 일이다.

 

프로젝트 범위는 그만큼 중요하다. 그래서 이의 관리를 위해 기본방침으로 잡는 것들이 있다. 첫째. 꼭 필요한 일들로 범위를 최소화하는 것이다. 총합으로서 또는 이를 구성하는 단계 내 범위를 최소화, 군집화하는 것이다. 둘째. 범위의 변경 또한 최소화한다. 범위가 변경되면 작업이 중단되거나 계획을 다시 수립해야 하고 많은 재작업이 발생할 수 있기 때문이다. 셋째. 불필요한 작업을 방지해야 한다. 특히 고객의 요구사항을 제대로 파악해야 하며 이를 통해서 고객의 지나친 요구사항들을 제어해야 하기 때문이다.

 

 

범위 기술서가 우선 필요하다. 수많은 입력값을 토대로 작성한다. 입력값들은 프로젝트 착수 단계에서 고려된 계획과 제약사항들을 분석하여 의사결정과 이해관계를 정리하는데 중요한 단서가 된다. 이러한 일련의 일들은 PM이 주로 작성하고 여러 수행조직과 고객에게 프로젝트 범위에 대한 합의 기준, 의사소통 기준 및 프로젝트 종료 기준을 마련하는 목적을 갖는다.

 

여기서 범위 기술서는 WBS나 SOW와 차이점이 있다. SOW(Statement Of Work)는 보통 작업지시서, 작업 기술서 또는 시방서라 부르며 공급할 제품/서비스에 대한 상세한 설명을 담고 있다. WBS(Work Breakdown Structure)는 말 그대로 업무 분해 구조로 범위 기술서에 정의된 정보를 바탕으로 제품/서비스를 개발하는 과정에서 필요한 여러 단계의 작업 요소들을 상세하게 구성하고 조직화하는 것이다. 그래서 범위 기술서로 범위 기준을 설정하고 이 내용을 바탕으로 작업을 지시하며 이 작업을 수행하기 위해 범위를 정의하고 관리 틀을 만들어 운영한다고 보면 된다.

 

 

프로젝트 범위를 한눈에 볼 수 있는 것이 뭐가 있을까? 앞서 이야기한 WBS가 이 범위를 산출물 중심으로 프로젝트 여러 요소를 군집화해 보여준다. WBS는 반복되는 분할로 더 작고 관리하게 편한 크기로 작업을 나눠 프로젝트 산출물을 체계화했다고 보면 된다. 이는 보통 PM과 프로젝트팀에서 작성하는데 이를 통해 프로젝트 전체를 조망하고 관리할 수 있는 매우 중요한 문서이다.

 

그래서 WBS는 외부적으로 PM과 고객, 내부적으로는 PM과 상위 관리자 간의 실질적 계약으로 볼 수 있으며 모든 계획의 근간이 된다. 그래서 정해진 업무 외 추가적인 요구사항이 나온다면 그 수용 여부에 대해서 고객을 설득할 수 있는 증거물로도 그 역할을 톡톡히 한다. 

 

 

WBS 작성은 범위 기술서를 바탕으로 한다. 목적을 염두에 두고 기능요구사항을 정의한 뒤 이의 달성을 위해 주요 액티비티를 정의한다. 이후 관리를 용이하게 하고 누락을 없애기 위해 계층적 분할을 하며 조직화하고 군집화한다. 여기까지 되었다면 일정을 산출하고 원가와 연계시킬 수 있으며 진척도를 관리할 지표로 사용할 수 있다.

 

 

WBS의 핵심 구성요소에는 Work Package(작업패키지) 가 있다. 이는 측정 및 관리가 가능한 WBS 최하위 작업 요소라고 보면 된다. 즉 분할의 최소단위인데 보통 80시간(2주) 내의 기간을 가지게끔 분할 규모를 설정한다. 또한 유일한 ID로 관리하는데 이를 Code of Account라고 한다. 전체적으로 보면 프로젝트 – 단계(Phase) – 작업(Task) – 작업패키지가 그것이다. 산출물 또한 중요한데 이것은 액티비티의 결과로 만들어지며 최하위 작업패키지에 매핑한다.

 

그래서 작업패키지를 어떻게 잡는가가 관건인데 의 적정 수준은 크게 두 가지로 본다. 첫째. 너무 개괄적인 분해는 아닌지? 둘째. 너무 세밀한 분해는 아닌지? 이렇게 보면 어떻게 잡으라는 말인가 하고 의문이 들 수 있는데 이 역시나 경험이 필요하다. 어느 하나 똑같은 경우는 없으며 프로젝트마다 모두 다르기 때문에 많은 시도와 결과를 통해 적정한 규모로 만들어가는 노력이 필요하다. 다만 이를 평가하는 일종의 법칙이 있다.

 

 

하나는 1~10%의 법칙인데 전체 프로젝트 기간을 영업일 기준으로 산정하고 여기에 1%에서 10%의 범위로 규모를 나누는 것이다. 또 하나는 1보고 기간의 법칙이다. 이는 작업 지연을 최소화하기 위한 것으로 프로젝트 최소 감시 주기 이내로 작업을 분할하는 것이다. 예를 들어 주간 보고가 최소 감시 주기라 하면 이 이상을 벗어나는 작업은 마지막에 가서야 결과를 통보받을 수 있기 때문에 그 위험성이 증가할 수 있는 것이다.